Hace 12 años, Grupo Aval, de Colombia, adquirió BAC Credomatic. El Grupo Aval, cuyo principal accionista es Luis Carlos Sarmiento Angulo, es dueño también de Banco de Bogotá. En setiembre del 2021, el BAC dejó de ser una subsidiaria del Grupo Aval, aunque el grupo siempre mantiene una participación accionaria en la entidad financiera.
Con esta decisión BAC Credomatic se concentra en el Istmo centroamericano, desde Guatemala hasta Panamá, una región que actualmente atraviesa situaciones complicadas, como los problemas democráticos en Nicaragua, institucionales en El Salvador y en Honduras recién asumió el gobierno un partido de izquierda.
No obstante, para Rodolfo Tabash, CEO (director ejecutivo) del Grupo Financiero BAC Credomatic, si bien Centroamérica es una región complicada, también es una región de oportunidades, especialmente para quienes la conocen. Tabash compartió con La Nación, el 17 de mayo pasado, varias de las implicaciones de esta decisión de separar al BAC Credomatic, así como los planes en la región.
De hecho, en mayo pasado, el BAC Credomatic anunció que busca impactar positivamente Centroamérica y se enfocará en tres dimensiones: económica, social y ambiental, lo que llaman el “triple valor positivo” y para ello definió 12 objetivo estratégicos y uno de ellos es ser un banco radicalmente transparente. ¿Cómo lo piensa lograr? Por ejemplo, hacer más claros los contratos con los clientes por medio de resúmenes de los términos e incluso simplificar el proceso para cancelar una tarjeta de crédito. A continuación, un resumen de la conversación.
—El BAC ha ido modificándose, creciendo y cambiando la estructura. El último cambio importante fue la separación del Grupo Aval. ¿Cómo se gestó esta separación, por qué creyeron que era algo importante en este momento?
—BAC es una organización que desde hace 12 años fue comprada por el Grupo Aval y donde su propietario directo era Banco de Bogotá, y Banco de Bogotá subía al grupo Grupo Aval y el propietario final del Grupo Aval en un porcentaje mayoritario es el doctor Luis Carlos Sarmiento Angulo.
”Hace 12 años, cuando se compró, el BAC representaba en tamaño de activos, en tamaño de cartera, en utilidades, en patrimonio, todo el tamaño, representaba el 25% de Banco de Bogotá. ¿Qué sucedió en estos 12 años? El BAC, con su estrategia, empezó a crecer, empezó a apoyar a la región, ya sea al empresario corporativo, a las pymes (pequeñas y medianas empresas), a la microempresa, al cliente personal y en esos 12 años hoy BAC, al 31 de diciembre del 2021, era más grande que el mismo Banco de Bogotá (...), entonces para ponerle una similitud, es como si usted tenía a su hijo, pero llegó el momento que su hijo se hizo tan grande que dijo vea quiero seguir creciendo, quiero seguir apoyando a nuestra región, cómo hacemos para que ese crecimiento que quiere hacer BAC no se vea restringido porque el hijo se volvió más grande que el papá.
”Con este tamaño, se dijo, BAC tiene una oportunidad de seguir aportando y contribuyendo a la región centroamericana, se está volviendo demasiado grande y además tiene ciertos limitaciones adicionales que no tienen otros bancos en la región y lo pueden limitar en ese crecimiento a futuro”.
—Hace 12 años los argumentos eran que (el Grupo Aval) era el grupo más grande de Colombia, uno de los más grandes de Centroamérica, cotiza en la Bolsa de Nueva York. El respaldo, como papá, usando su analogía, implicaba que al hijo lo iban a disciplinar fuerte. En ese sentido le pregunto: ¿pierde el BAC un respaldo importante a la hora de hacer esa separación?
—Todo lo contrario, vea qué interesante, por dos razones: cuando usted está en la Bolsa de Nueva York, usted debe cumplir ciertos estándares importantes y uno de esos es lo que es la Ley Sarbanes—Oxley, que es Sox, en ese caso BAC lleva más de 16 años en SOX, 12 con Aval y cuando era GE también éramos Sox compliance, ¿cuál fue la decisión que se tomó en BAC? Ya BAC deja de ser Sox compliance, le vamos a cambiar el nombre de SOX y le pusimos CIEF (Control Interno Financiero), entonces hoy BAC no es SOX, pero es CIEF y ¿qué es lo que hicimos? Mantener los mismos controles que nos exige SOX, pero a lo interno.
”Punto número dos, en estos 12 años el BAC ha crecido (…) S&P nos dice: ahora que usted hizo la escisión, le voy a subir su calificación a grado de inversión, que no éramos. Si usted se pone a ver un banco centroamericano que tiene grado de inversión más que los países de Centroamérica, más que la deuda soberana.
”De la escisión nos dieron eso, ¿por qué? Porque teníamos un tope, que Banco de Bogotá tenía un tope de calificación, entonces no podía ser que la hija tuviera una calificación mejor que la mamá.
”Cosas importantes: al ir a la bolsa de valores (la entidad cotiza sus acciones en la de Panamá y la de Colombia), eso nos da mucho más responsabilidad, es un gran hito, es un gran logro para la organización e igualmente nos mantiene o nos eleva nuestros estándares de transparencia ante terceros”.
—Precisamente, a raíz de eso, como usted decía, no es lo mismo los negocios en casa, donde nos conocemos, siempre tienen que dar sus cuentas a la Junta Directiva, hacerle frente a inversionistas que quieren utilidades, dividendos. ¿Esto va a implicar cambios en eficiencia, en planilla, en productos en busca de mayores utilidades para esos nuevos accionistas?
—Nosotros no vamos a cambiar la forma cómo hemos venido operando en los últimos seis años, le hablo seis años porque es cuando yo asumí la posición actual y por qué se lo digo, porque desde hace seis años directa o indirectamente hemos venido preparándonos para exactamente todo lo que usted menciona, que si el banco tendría que cambiar.
“Nosotros hace seis años nos trazamos cinco objetivos: crecimiento con innovación (…), todos arrancan con una “c”, canales digitales, transformarnos cada vez más al tema digital (…), el tercero tiene que ver con el control al riesgo (…), el cuarto tiene que ver con control operativo, ¿qué es eso? Eficiencia y productividad (…), si usted me dice ¿va a haber recorte de planilla? No, no va a haber. Al revés hemos venido aumentando y en algunos lados aumentando empleados, sí somos muy cuidadosos en apertura de sucursales (…) y el quinto es la “c” de cliente, eso es un tema que arrancamos antes de la pandemia.
”Le cuento todo esto para decirle que este es un banco que tiene una estrategia, tiene una visión y es un grupo muy alineado, porque tiene un equipo humano de primera, entonces nosotros no vamos a cambiar nuestra estrategia, nuestra visión de lo que queremos hacer porque salimos a bolsa (...) Salir a bolsa puede ser el paso que seguía de toda la labor que hemos venido desarrollando en los últimos seis años”.
Esto que usted decía de enfocarse en Centroamérica, y pensando en los accionistas, ¿cómo lo ven ustedes en el sentido de que Centroamérica ahorita está pasando momentos políticos difíciles?
—La región centroamericana es una región retadora, ¿por qué? Como usted bien dijo por temas económicos, políticos, sociales y, adicionalmente, ambientales, porque hay que acordarse que el año pasado tuvimos dos o tres huracanes, es una región complicada, pero es una región llena de oportunidades a la misma vez.
”Oportunidades para el que conoce la región, para el que ha estado en la región más de 70 años, que es el caso nuestro, entonces somos una organización la cual conoce la región, conoce los países, conoce la idiosincrasia y es muy claro cuando le comentaba que prácticamente el 100% de nuestro líderes son centroamericanos, eso nos da la facilidad de entender un poco más cómo se comportan cada uno de los países”.
“Nosotros lo vemos como una región de oportunidades porque la conocemos, sabemos dónde podemos apoyar, a dónde podemos contribuir. (Citó un ejemplo de un proyecto en Guatemala, Honduras y El Salvador para detener la migración hacia Estados Unidos, dando oportunidades a la pequeña y mediana empresa, donde tienen un plan agresivo; y en Costa Rica, BAC es el banco que más fondos ha dado en el país en banca del desarrollo y el 50% al sector agrícola).
”En la pandemia, uno de los temas que vimos fuimos el primer banco que actuó hasta delante de los reguladores, tomamos toda la cartera de consumo y de primera entrada dijimos: tienen tres meses para que usted no me pague y a los clientes corporativos les dijimos, usted llámeme porque no los puedo hacer general, y me dice que tiene un problema y yo le ayudo”.
–En el tema de la triple utilidad, la transparencia es uno de los objetivos. Si nos explica.
–Lo que yo le digo a la gente es: póngase usted como cliente porque cuando usted está en una organización – yo tengo 26 años en la organización–, las cosas malas o regulares las deja pasar, no vea: usted no puede dejar pasar nada y yo soy el más critico desde cuando voy a un cajero automático y lo veo malo, le tomo una foto y veo a ver a quién se lo mando. Si usted no es crítico, nunca lo vamos a solucionar.
”En temas, digamos, de los contratos, uno típico, uno dice: voy a firmar un contrato y tiene que llenar y firmar y le traen como 20 hojas, una con la letra más pequeña que la otra, entonces dice, yo confío y firmo, está bien, hay que confiar.
”Las 20 hojas las tengo que mantener porque sino incumplo regulación, ley o reglamento, etc. Está bien, pero háganse lo que llaman los americanos un summary box, un cuadro resumen en el cual si usted está tomando una tarjeta de crédito, un auto, una hipoteca, una cuenta, una pensión o lo que fuese, usted dice hagámoslo fácil y concreto, usted dice: monto del crédito $100.000, plazo seis años, comisión no hay, sí hay; seguro sí o no, tasa de interés, Prime más tres (puntos) por los primeros dos años, fijo al 6,5% y entonces usted firma, le queda claro, fuera de las 20 hojas, qué es lo que está firmando.
”Ese es un ejemplo. El otro, que es un dolor para el cliente y ya lo definimos como un tema de transparencia, igual, suena muy fácil, pero hay que corregir todo un proceso, si usted quiere cancelar una tarjeta de crédito.
”Entonces si el cliente va a cancelar, entendamos por qué canceló, pero por lo menos se va contento de que el proceso de cancelación fue amigable y no fue un engorro. (....) Esa es otra de las grandes tareas que nos estamos llevando para temas de transparencia.
”Lo que estamos midiendo es el dolor del cliente, nosotros tenemos una medición que en los últimos tres años lo sofisticamos, la voz del cliente, por medio de una metodología que se llama el NPS. El NPS lo que mide es si una persona va a promover el banco o no.
”¿Qué es lo que uno empieza ver? ¿A dónde está el dolor del cliente? Entonces mucho del dolor del cliente (…) y ahí es donde empezamos a definir los temas de trabajo y temas de transparencia”.