Daniela Cerdas E.. 20 marzo
Andrea Obando asumió la dirección de Infraestructura en agosto de 2018. Albert Marín.
Andrea Obando asumió la dirección de Infraestructura en agosto de 2018. Albert Marín.

La arquitecta Andrea Obando, cabeza desde agosto de la Dirección de Infraestructura y Equipamiento (DIEE) del Ministerio de Educación Pública (MEP), reconoce problemas y cuenta estrategias en el intento de mejorar el clima laboral “decadente”, según determinó una auditoría realizada por la institución.

Solo con ese cambio se podría responder más eficazmente a las necesidades de construcción y mantenimiento de escuelas y colegios en el país. Eso requiere un cambio de rumbo que causa molestia entre los 119 empleados de esa dependencia clave del MEP.

– ¿Cómo encontró el clima organizacional cuando asumió la Dirección en agosto de 2018?

El clima organizacional de la DIEE era malo, grave, probablemente porque los (ocho) departamentos, entre ellos, tenían bandos, no se comunicaban bien, tenían incertidumbre sobre qué iba a pasar con la DIEE (...) Era evidente que el mal clima organizacional responde a un inexistente modelo de gestión, a una falta de control, a que cada departamento trabaja a discrecionalidad.

– ¿Qué cambios implementó?

– La organización interna, porque la Dirección era el departamento con más funcionarios con labores que no son propias de la Dirección, entonces devolví los funcionarios a los departamentos que correspondían. Eso generó un clima organizacional malo porque nadie quería volver a sus departamentos.

“Todas las semanas teníamos reuniones de coordinación con los jefes, para incluir en las decisiones a los jefes, de manera que pudieran bajar esa información a los departamentos y, todos en la dirección, estuviéramos alineados con la dirección, las jefaturas y los funcionarios; las decisiones que se tomaban, tomarlas colegiadas, incluir a las jefaturas en reuniones importantes con otras instancias. (...) Esos son cambios que fui haciendo en función de mejorar el clima organizacional, siento que el clima fue estable hasta hace tres semanas que se puso peor cuando decidí, junto con don Edgar (Mora) elevar a la Auditoría irregularidades que documentamos (...), esto desestabilizó a los departamentos porque para ellos eso significa que yo los estoy acosando laboralmente, que estoy contra ellos”.

– Dijo que se fueron unos funcionarios por esas decisiones...

– Yo decidí o decidimos movilizar a los funcionarios de la Dirección ... cuando los devolví a sus departamentos correspondientes, ellos prefirieron irse, me dijeron ‘prefiero irme a otro ministerio o dirección que permanecer aquí’. Dos abogadas se fueron; sin embargo, los funcionarios me expresaron que más allá de que los mueva a un departamento a trabajar, es tan mala la comunicación entre departamentos, que ellos prefieren irse del MEP.

– ¿Cuáles son las consecuencias de esta mala comunicación en el desarrollo de centros educativos?

– En que los centros educativos se estancan en los trámites, no llegamos a soluciones porque los centros educativos nos llaman para que los apoyemos en solucionar problemas –por eso somos ingenieros y arquitectos–, y no se dan las soluciones a tiempo al haber diferencias personales entre los funcionarios.

“Existen diferencias de criterios, no hay un único criterio, entonces, la junta de educación se siente perdida, no sabe qué hacer; los departamentos no se comunican con las juntas, entonces estas se sienten desatendidas (...). Esta situación de clima organizacional explica que los proyectos de infraestructura no caminen ágilmente”.

– ¿Por qué es que no duran los directores? ¿Quién manda en la DIEE?

– Creo que mandan los mandos medios, creo que mandan los funcionarios y cuando los funcionarios sienten que los están controlando, buscan la manera de llegar a la prensa, de llegar a un diputado, de llegar a la comunidad y de sabotear a quien sea que esté.

– ¿Por qué se le daban proyectos de ¢600 millones a las juntas, cuando es prohibido?

– A partir de que yo entré, decidí no darle proyectos de más de ¢600 millones a las juntas, esto porque yo tengo claro, tenemos claro en esta Administración de que es irresponsable darle proyectos de ese monto a una junta de educación para que los administre. Incluso estamos trabajando en disminuir ese monto, en que los proyectos que las juntas llevan sean menores. ¿En qué afecta el que las juntas tengan proyectos de alta cuantía? En que las juntas son grupos voluntarios de padres de familia, no necesariamente tienen conocimiento de administración, de finanzas o ingenieril.

"Les estábamos dando la responsabilidad de gestionar proyectos que por lo menos suman un millón de dólares, sin ellos tener la capacidad, entonces ponen en jaque el resultado de un proyecto porque ellos pueden tomar decisiones que afecten cómo el proyecto se desenvuelve, incluso pueden detener un proyecto.

– Esta administración ha hablado de una serie de cambios. ¿Por dónde van?

–Los cambios tienen tres variables. Uno tienen que ver con lo organizacional de la DIEE, otro tiene que ver con procedimientos más apegados a la realidad de la gestión de un proyecto de infraestructura (...). Un tercer cambio tiene que ver con la forma en que planificamos los proyectos.

"En este momento estamos alineando los proyectos a tres grandes grupos: atender las órdenes sanitarias, los recursos de amparo y los proyectos de emergencia como la primera línea; la segunda línea es atender los proyectos que tienen recursos en caja única de manera que podamos movilizarlos, porque a veces pasa que los proyectos tiene dinero y no se atienden porque los funcionarios los dejan estancados; y la tercera tiene que ver con el Plan Nacional de Desarrollo que nos dicta metas que están asociadas a colegios técnicos al horario regular y a primera infancia.

“Nosotros no podemos seguir haciendo proyectos solo porque alguien viene y nos toca la puerta y nos dice aquí está mi solicitud de infraestructura. La DIEE tiene que cambiar la forma en que gestiona los proyectos, pero principalmente la forma en que planifica, no deberíamos ser reactivos, deberíamos tener un estado de la cuestión (...) no como ahorita que el que más grita es el que se le atiende. Yo lo entiendo, todos los centros necesitan mantenimiento y mejoras, pero sin un instrumento que nos permita priorizar, como el que estamos haciendo, el rumbo siempre lo van a dictar intereses”.

– Si la plata está y el estado de los centros está así ¿qué hacen los ingenieros?

– Lo que pasa es que los funcionarios pasan mucho de gira, varios departamentos, como ellos, formulan proyectos, salen de la DIEE, están haciendo levantamiento en centros educativos. Mucho del trabajo que hacen es formular proyectos nuevos, pero no darle seguimiento a si se construyó o no se construyó.

"Solo los proyectos con altos montos se fiscalizan hasta que la construcción termine; todos los demás proyectos de baja cuantía se fiscalizan de manera aleatoria.

"Muchos de lo que me han informado que tienen un malestar es que la DIEE tiene un presupuesto limitado de ¢19.000 millones y todo está dirigido a órdenes sanitarias y de emergencia, entonces cuando un proyecto nuevo que no está en esa categoría solicitan recursos, yo no se los puedo dar porque solo tengo ¢19.000 millones que están dirigidos a otra prioridad (...)

“¿Qué estamos haciendo? Hay muchos proyectos en caja única, tomamos la decisión de que los funcionarios se dedicaran a los proyectos que tienen dinero en caja única y mover esos recursos. Antes no se hacía eso, antes se pedían fondos. Ahorita estamos dedicados a movilizar los dineros que están en caja única, pero a los funcionarios no les gusta porque no son proyectos nuevos, son proyectos viejos. Ellos tienen un malestar de eso, no quieren agarrar un proyecto viejo, ellos lo que quieren es seguir en esta línea que es la anterior, ir a un proyecto nuevo, solicitar recursos para hacer un proyecto de ¢2.000 de ¢3.000 de ¢6.000 millones y así seguir en una pura solicitud de recursos”.