Jéssica I. Montero Soto. 2 marzo, 2018
Cuando el negocio funciona bien es el mejor momento para comenzar a buscarle reemplazo.
Cuando el negocio funciona bien es el mejor momento para comenzar a buscarle reemplazo.

Panasonic está en el negocio de los paneles solares y Alimentos Pro Salud comercializa comidas listas para consumir con la marca Oria, además del atún Sardimar. La tendencia en innovación es encontrar un nuevo negocio cuando el actual todavía es rentable.

¿La razón? Consultores de las firmas EY, Deloitte y KPMG coinciden al advertir que las señales de alerta del mercado pueden llegar cuando ya el negocio está obsoleto.

Mario Morales, director general de la práctica de Estrategia e Innovación en EY Centroamérica, reconoce que identificar el peligro se convierte en un reto cuando las finanzas marchan bien.

“La tarea más difícil para los gerentes es ser proactivos y tomar la decisión de diversificarse y cambiar, antes de que sea evidente que su modelo de negocios está en riesgo de obsolescencia, y cuando su negocio principal aún es rentable. De lo contrario, si la empresa actúa demasiado tarde, no tendrá los recursos necesarios para hacer la transformación”, advirtió.

Al comenzar la transformación mientras la empresa es fuerte, los tomadores de decisiones tienen respaldo y capacidad para responder a los estudios, ensayos y pruebas necesarias para asegurar el éxito de un nuevo giro de negocio.

A partir de las recomendaciones hechas por los asesores se pueden definir cinco pasos para hacer esta transición con éxito: crear una cultura de innovación, hacer diagnóstico de sus oportunidades, definir una nueva estrategia de negocios, desarrollar los productos o servicios para este nuevo giro de negocios e implementar.

La alta gerencia debe aprovechar que la empresa es fuerte, tiene ingresos y existe respaldo a su gestión, para comenzar la transición hacia un nuevo giro de negocio.
La alta gerencia debe aprovechar que la empresa es fuerte, tiene ingresos y existe respaldo a su gestión, para comenzar la transición hacia un nuevo giro de negocio.
Primero la gente

El cambio puede generar resistencia, así que los líderes deben aplicar la comunicación estratégica para informar adecuadamente y asegurarse de involucrar a todos los colaboradores en el proceso.

“Hemos identificado casos donde las transformaciones son lideradas por un individuo (personas creativas), por un equipo (equipos inventivos) o bien, se puede alcanzar promoviendo una cultura de innovación a nivel corporativo (organizaciones innovadoras)”, explicó Luis Rivera, director del área de Management Consulting de KPMG Costa Rica.

Rivera recomendó la inclusión de seis acciones en la cultura empresarial:

  • Promover la innovación e invertir en experimentación.
  • Renovación continua de habilidad para aprovechar la disrupción.
  • Agilizar procesos de respuesta y toma de decisiones.
  • Alinear costos y rendimientos.
  • Gestionar con disciplina y transparencia.
  • Proteger proactivamente los activos de la empresa.

El alineamiento del equipo con la innovación puede generar ideas que de otra manera no llegarían a la alta dirección. En casos como el de Kodak, la amenaza de la fotografía digital parecía evidente, pero no se dieron los espacios para que los directivos escucharan propuestas de sus colaboradores hasta que ya la operación era insostenible.

¿Su empresa cuenta con todas las capacidades para el nuevo negocio?
¿Su empresa cuenta con todas las capacidades para el nuevo negocio?
Hágase un diagnóstico

Existen escenarios claros para acelerar el proceso de cambio, por ejemplo, cuando la empresa crece menos, vende menos o identifica la disrupción como amenaza inmediata.

La empresa Navsat, por ejemplo, fue innovadora en sus servicios de geolocalización, hasta que aplicaciones como Waze los ofrecieron en forma gratuita y puso presión en su negocio.

Navsat se reinventó y ahora ofrece el servicio de monitoreo de flotillas para que las empresas planifiquen sus rutas y reduzcan sus costos de operación. La empresa sigue procesos de innovación para crear más soluciones de valor agregado a sus clientes.

Pero aún antes de llegar a esos momentos, la empresa debe preguntarse cuáles áreas adyacentes a su negocio actual tienen más potencial y cómo podría ingresar a esos negocios.

“Una vez que se redefine el negocio principal, no desde el lente de lo que vendo sino de las necesidades que satisfago, las empresas empiezan a identificar nuevas oportunidades de crecimiento”, explica Morales.

Hecho esto debe preguntarse qué puede hacer con las capacidades que ya tiene, cuáles otras habilidades o requisitos debe desarrollar o si del todo es más conveniente traer esas habilidades de afuera.

El resultado de este proceso debe ser una nueva estrategia que de sentido al proceso.

“La estrategia y el nuevo modelo de negocio deben ir de la mano con el nuevo modelo operacional, creando una organización ágil, nuevos roles y responsabilidades y apalancándose en tecnología para transformar el negocio”, afirmó Federico Campos, director de consultoría de Deloitte.

Salga al mercado

Con el lanzamiento y comercialización de su nueva oferta al mercado, comienza el proceso de evaluación y alineamiento constante. Ambas operaciones –la original y la recién creada– deben aportar valor a la marca y a la empresa.

Rivera, de KPMG, hizo énfasis en que las organizaciones deben analizar constantemente los componentes que elevan el valor de la operación, tanto de manera individual como la relación entre ellos.

Con esto se refiere al monitoreo constante de mercados, clientes, metas financieras, tecnología, tendencias, relaciones con el gobierno, clima organizacional y temas similares. En KPMG tienen una lista de nueve puntos, internos y externos.

“Esta práctica podría ser de gran beneficio para la organización ya que no solo le sugiere la necesidad de valorar un cambio o ajuste, sino además, podría identificar oportunidades de negocio no exploradas”, recalcó.