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Copenhague, Dinamarca. La compañía danesa Clever, operadora de estaciones de carga de autos eléctricos, es una de las raras empresas del país que funcionan sin jefe, un sistema que busca impulsar la creatividad y el rendimiento grupal.
En su sede en un antiguo distrito industrial de Copenhague, la compañía no tiene estructuras organizativas jerárquicas. En su lugar, funciona con grupos autoadministrados donde cada empleado es parte del proceso de toma de decisiones y se encarga del seguimiento.
Casper Kirketerp-Moller cofundó la empresa en 2012 con unos pocos empleados. Dinamarca y otros países nórdicos han defendido los modelos sociales igualitarios y empresas sin divisiones de autoridad.
Pero Kirketerp-Moller quería ir más lejos pensando que podían “hacerlo mejor que con la forma tradicional”, comentó a la AFP. Clever creció con el tiempo y, en 2019, su cofundador comenzó a cambiar gradualmente el modelo de la empresa para eliminar los mandos medios, e incluso su propio papel de director ejecutivo.
Lo más importante para él era liberar el potencial de cada trabajador, algo especialmente importante en la era de la inteligencia artificial. “En una nueva era donde la IA hará todo con eficiencia, es el talento humano lo que será esencial para que las empresas prosperen e innoven en el futuro”, afirmó.
La reorganización de Clever fue motivada por el deseo de poder tomar decisiones rápidamente sin atrasos causados por los procedimientos de aprobación del alto mando, además de empoderar a los empleados.
“Muchas organizaciones tienen un alto grado de complejidad, y eso hace que las decisiones sean muy difíciles en una organización muy jerárquica y burocrática porque todas las decisiones involucran a varios gerentes”, explicó Helge Hvid, profesor de la Universidad de Roskilde y experto en compañías autoadministradas.
La ausencia de jerarquías es popular entre la plantilla, sobre todo para los más jóvenes. “La gente quiere permanecer en su trabajo y quiere que su trabajo tenga sentido. Quieren autonomía”, señaló Hvid.
Clever eliminó totalmente los cargos gerenciales en 2025. “Al asignar y reclutar gente decimos que esperamos que realmente asuman la responsabilidad de su función, de sí mismos y del equipo”, indicó Kirketerp-Moller.
Él y sus cofundadores acaban de vender Clever a la empresa danesa de distribución de energía Andel, que asegura que mantendrá su estructura organizativa.
Estructuras necesarias
Clever tiene unos 500 empleados divididos en más de 50 equipos de ocho a 12 personas organizados por objetivos. Las funciones se definen en cada grupo.
“Una de las mayores motivaciones para liberar las organizaciones es combatir la burocracia, pero, paradójicamente, aún es necesaria cierta cantidad de codificación para definir claramente las reglas de juego para todos”, explicó Anne-Sophie Dubey, especialista en teoría organizacional en el Conservatoire National des Arts et Metiers de París.
“No puedes simplemente dar libertad y remover estructuras porque entonces tienes el caos”, apuntó Kirketerp-Moller.
Lykke Jeppesen, una empleada de Clever, es defensora del modelo. “Trabajo en un equipo donde somos iguales (...). Estamos aquí para tener éxito juntos, así que no hay competencia interna unos con otros”, afirmó la mujer de 37 años, que ayuda a los equipos a tomar decisiones conjuntas.
Según una auditoría interna de 2024, 92% de los empleados de Clever estaban contentos de ir a trabajar cada día. Jeppesen comentó que el modelo “responde a algunas necesidades humanas muy básicas, como sentir autonomía y libertad”.
En Dinamarca, el modelo de coadministración aún es marginal pero se le puede encontrar en todo tipo de organización, desde una subsidiaria municipal de la agencia estatal de empleo, hasta una asociación de derechos de la niñez.
Pero el trabajo cotidiano tiene sus dificultades, y requiere atención constante. “Hay factores de estrés en las organizaciones de administración autónoma. Puede haber conflictos. Demasiadas obligaciones podría ser otro factor. La incertidumbre también puede causar estrés”, señaló el profesor Hvid.
