Verónica Quesada Espinoza es la sétima coordinadora de la Unidad Técnica de Listas de Espera (UTLE) en los últimos 20 meses. Empezó el 6 de mayo en un puesto para el cual no hay tiempo definido. Sin embargo, en promedio, sus antecesores no han superado los cuatro meses al frente de esta unidad estratégica para los objetivos de la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS).
La Nación conversó con Quesada el 17 de junio. Fue la vocera designada por la CCSS para actualizar el avance de las promesas que hicieron las autoridades institucionales, encabezadas por Marta Eugenia Esquivel, hace más de un año, cuando las listas de espera fueron declaradas emergencia, y siete meses después del anuncio de la estrategia conocida como “Ruta de la Salud. Menos Espera. Mejor Servicio”. Este es un resumen de la entrevista.
– ¿Por qué aceptó la coordinación de la UTLE?
–Tengo diez años de trabajar para la Caja. En diferentes puestos, he tenido alguna relación con las listas de espera por lo que veo la necesidad de sumarme y arrollarme las mangas.
− ¿No le dio miedo al ver que en 20 meses usted es la sétima coordinadora?
− Sí es un reto, pero creo en la institución y considero que llegaremos adonde queremos logrando esa articulación y trabajo en equipo.
− ¿Superará el promedio de permanencia de sus antecesores?
−Yo espero, y mi equipo también, que duremos muchísimo tiempo para poder hacer cosas importantes.
− ¿En qué cambió la UTLE? Usted llega después de la intervención.
− El doctor Sing (Camilo Sing Briz) había hecho algunas variantes para propiciar un trabajo más eficiente, disminuyendo procesos. Entro en el momento en que ellos están arrancando. Los ajustes que he hecho son pequeños. Es una propuesta muy interesante para usar los dones y capacidades dentro del equipo de una manera más directiva.
− ¿Cómo ve su equipo tantos cambios en la UTLE?
− Es importante para los equipos de trabajo tener cierta constancia. El equipo ha tenido capacidad de resiliencia. Es un equipo sólido.
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− ¿No están quemados, deprimidos o ansiosos?
− Ellos externan esa inestabilidad: ‘estamos empezando y volvemos a empezar y volvemos a empezar’, pero lo sustantivo de la unidad se mantiene tal cual. Los procesos de soporte a los establecimientos se mantienen intactos. Ahorita tenemos 307 jornadas activas (las jornadas de producción que son proyectos de hospitales para bajar listas de espera). Siguen dando soporte a las unidades en especialidades críticas.
Fondos para listas de espera no se ejecutan
− ¿Cuántos fondos están destinados a listas de espera, y cuánto se ha ejecutado?
− La partida 2043 es el fondo de la Unidad. Tiene de ¢20.000 millones a ¢30.000 millones. Si bien la Unidad es la encargada de administrar y dirigir esos fondos, son las unidades (hospitales o áreas de salud) las que han tenido la misión de ejecutar el dinero. El año anterior colocamos un 97,9% del fondo, pero solo el 50% se ejecutó en las unidades.
− ¿Los principales interesados no ejecutan?
− Es responsabilidad de ellos ejecutar esa solicitud presupuestaria que está hecha para estas jornadas de producción y ahora para el pago excepcional por resultados.
− ¿Cuál es la proyección para este año?
− Uno, poder colocar eficientemente la mayor cantidad de recursos haciendo análisis de situación y de riesgos para tener ese tiro más certero y llegar a las necesidades que más apremian. A partir de eso, fortalecer nuestra capacidad de control y seguimiento, que sea menos de gestión, porque para eso están los directores de hospitales y de red.
− 22 años después, ¿para qué sirve la UTLE?
− Le devuelvo la pregunta: ¿qué sería de la institución si la Unidad no hubiera estado en estos años sosteniendo y dando soporte a esas brechas?
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− 22 años después de su creación, la CCSS sigue con un problema de fondo. ¿No se ha domado la bestia?
− El asunto de la bestia, como le dice, de ese gran monstruo que es el antes del igual, como le digo (sic). El comprar equipamiento se genera desde la localidad (cada hospital) y desde una parte más táctica. La infraestructura es más táctica. La contratación del personal es más local, pero la formación es de otro ente…
− Entonces, ¿para qué la UTLE si todo se resuelve en lo local?
− A medida que usted vaya atacando estas brechas, la necesidad de ir atendiendo estas filas debería ir disminuyendo. La Unidad, fuera de desaparecer, debería tener una reconceptualización.
− ¿No se esperaba eso de la intervención?
− El reto de las listas no depende de una única unidad. Este es un momento de transformarla no solo en lo que está necesitando la institución hoy sino en lo que espera atender en el 2041, que es nuestra visión como unidad. La UTLE, por el contrario, se ve como un elemento fuerte.
− El blanqueo de las listas debería ser prioridad.
− Sí, sí, definitivamente. Es cierto, uno ve la lista avanzar en cuanto a número, pero cuando se va viendo la capacidad de registro de información es algo positivo porque se empiezan a eliminar esos registros que están fuera de los sistemas.
Cambio de destino a ¢200.000 millones
− En noviembre, se habló de ¢200.000 millones para listas de espera. Los recursos estarían disponibles en el primer trimestre del 2024. ¿Qué pasó?
− Justo cuando vengo ingresando a la UTLE, tal vez un par de días después, se dispuso en un consejo financiero y después de un análisis estratégico que esos ¢200.000 millones pasaban a ser utilizados en otra gestión diferente.
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− ¿Se les cambió el destino?
− Creo que se pasó al hospital de Limón. A la Unidad ese dinero no llega. No entró. Seguimos con la partida 2043, la misma de siempre. La Gerencia Financiera nos comunicó que, a medida que gastáramos el fondo y ocupáramos una mayor cantidad de recursos, ellos eran los primeros en levantar la mano para buscar el financiamiento de las diferentes estrategias para atención de las listas.
− ¿Cuándo le informaron que esa plata iba para otro lado?
− Pues pasó casi simultáneo: yo entrando y eso sucediendo. Hace mes y medio (la entrevista fue el 17 de junio).
− ¿Cómo se le informó?
− Hay una auditoría interna que se realizó en función a la utilización de esos recursos. Se hizo un trabajo antes de que yo entrara para definir algunos elementos de ese aprovisionamiento, y es posterior a eso que deciden hacer ese uso de los recursos. Yo aterrizando en la silla y eso que estaba pasando.
− ¿Cómo va la inclusión del copago?
− Se está llevando un trabajo intergerencial con coordinación de la Gerencia Financiera. Se trata de hacer la mejora normativa, de pasar de siete a un único instrumento.
¿Se cumplirán metas para bajar tiempo de espera?
− Las metas establecidas en noviembre, con plazos, ¿se van a cumplir?
− Desde el año anterior hay planes de trabajo en función de la construcción de los tiempos de espera, la gestión de las listas, los elementos de inclusión y exclusión... Hay muchísimo trabajo por hacer.
− Pero se prometieron cosas el 7 de noviembre y se le generó expectativa a la gente.
− No me atrevería (a decir) que no lo vamos a cumplir porque es un asunto prospectivo. Apostamos al pago excepcional por resultados, a utilizarlo un poco más (…). Nos están sobrando dos tercios de la institución vacíos a los que podemos sacar provecho. Si usted me dice ‘no lo van a lograr’, yo, por el contrario, le digo a mi equipo que pongamos toda las herramientas que tengamos y utilizarlas de manera expedita e inteligente para poner a caminar esto.
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− Más allá de una buena intención, ¿se logrará cumplir estas metas con todo lo que hemos escuchado en Junta Directiva últimamente?
− Nosotros vamos en esa lucha, poner las cartas que estén a nuestro alcance para alcanzar esa meta. Pero también tengo la claridad de que esto depende de muchos actores y que en tanto esos actores no se terminen de conectar es complejo.
− A la gente: ¿les podría decir, viéndolos a los ojos, que les van a cumplir?
− O sea, digamos yo, como institución propia, digamos, ¿verdad?, decir como jerarca ‘me comprometo a eso’, no. Yo le puedo decir que desde el punto de vista de nosotros trabajamos para que eso sea. Nosotros lo agarramos como una ley y caminamos hacia eso. Yo le puedo prometer a la gente que se está trabajando, que se está haciendo un esfuerzo.
“Entiendo que, tal vez, el tiempo de lo que uno promete tal vez no se ajusta a la ejecución, pero los pasos se han dado. Por ejemplo, la parte tecnológica. Para gestionar la lista se requiere un soporte tecnológico importante.
“Sí se gestan, cuando hablamos de la libre elección médica o del 69 (artículo de la Ley Constitutiva de la CCSS). La propuesta que trae el gerente (financiero) se ha trabajado de manera intergerencial para que no tarde, aunque usualmente tardan. Se ha tratado de que sea lo más expedito. Es un trabajo que lleva dos meses. Esperaría y, según lo que nosotros estimamos, contar con esto en por lo menos unos tres meses de una manera sólida”.