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Director de AR Holdings: ‘Compramos Forever 21, una federación de 26 tiendas en 9 países, en media pandemia’

Operador local de franquicias como Crate and Barrel, GAP, Old Navy y Olive Garden, entre otras, cumple cinco años en la región y actualmente tiene 1.700 trabajadores

La empresa AR Holdings cuya casa matriz se encuentra en Costa Rica, cumple cinco años de operaciones, un quinquenio marcado por expansión regional y un crecimiento tanto en cantidad de franquicias administradas como en trabajadores.

La compañía abrió sus puertas en el 2017 con 100 colaboradores, con el enfoque de traer a Costa Rica marcas reconocidas que operan en otros países. Hoy, la cantidad de trabajadores alcanza los 1.700 en Latinoamérica, genera 220 puestos de trabajo en el país solo en oficinas centrales y se ha extendido de uno a nueve territorios.

Actualmente AR Holdings establece sus operaciones en tres sectores (retail, alimentos y hogar) de la mano de 20 marcas entre las que destacan Crate and Barrel, Forever 21, GAP, Old Navy, Olive Garden, Johnny Rockets, Adolfo Domínguez, Max Mara y Mango.

Antonio Burgos, director general de AR Holdings, destacó que la expansión que reportan con tan solo cinco años de operación no ha sido una tarea fácil y destacó al menos tres ingredientes que han ayudado a la consolidación de la empresa: el monitoreo constante de marcas con un valor patrimonial por su desarrollo, la captación de franquicias que se adapten al mercado local y la representación de empresas que cuenten con un alto componente social y ambiental.

La compañía se caracterizó durante la pandemia por nadar contracorriente: invirtió en reconocidas marcas como Forever 21 y Olive Garden, incluso con algunos de los comercios de la primera cadena aún cerrados por la crisis sanitaria.

La Nación conversó con Burgos sobre el crecimiento de la organización, los planes a futuro así como los retos que han enfrentado, aquí un extracto de la entrevista:

―¿Qué hace que inviertan en la apertura y adquisición de nuevas marcas (como Forever 21 y Olive Garden) durante la pandemia, un momento en el que las perspectivas económicas eran desalentadoras a nivel mundial?

―A mí me decían que estábamos locos. Pero habían dos opciones: o nos echábamos a morir y a esperar o tomábamos acción. Suena más fácil decirlo que hacerlo, pero teníamos un plan muy claro y tenemos una junta directiva que entiende muy bien los riesgos que hay en todos estos mercados.

”Nos fuimos a pescar oportunidades pero con mucha disciplina y cautela de no cometer errores. Igual, avanzamos más lento que los planes que teníamos. Hoy tenemos 85 tiendas y posiblemente tendríamos más si no hubiésemos tenido una pandemia. El espíritu joven de la organización es lo que nos ha permitido llevar la empresa a donde estamos hoy.”

―En cinco años presentan un crecimiento bastante importante, mantienen 20 marcas y se expandieron a varios países de la región; ¿cuál ha sido la clave de negocio para mantener ese ritmo de crecimiento?

―Hay muchos motivos, pero son dos muy importantes que se traducen en un tercero. La gente en esta industria es tremendamente importante, hemos pasado los cinco años construyendo un equipo que es joven pero que tiene muchísima disciplina. Esa disciplina nos permite no andar improvisando en el día a día.

”El éxito de manejar una franquicia está en aprender a hacer caso pero también en tropicalizar un poquito las realidades de cada mercado. Costa Rica es una cultura y se va uno a Panamá y hay similitudes pero también bastantes diferencias. Lo otro es que nos enfocamos mucho en los procesos, es donde está la magia y es lo que nos permite repetir las tareas, ajustarlas y ser muy eficientes. Existe la receta de la franquicia y existe la receta de AR Holdings, es ese proceso de tropicalización.”

―En este primer quinquenio, ¿cuáles han sido los retos para crecer en el mercado costarricense y cuáles ventanas de oportunidad han encontrado?

―Estamos celebrando cinco años y llevamos en pandemia dos y antes de la pandemia el país estaba enrededado (económica y socialmente) hacia finales del 2018 y el 2019, sin duda alguna los retos han sido importantes porque la mayoría de nuestro crecimiento ha sido durante la pandemia.

”Nosotros compramos Forever 21, una federación de 26 tiendas en nueve países en media pandemia, en lo más y mejor. Llegamos a comprar tiendas que estaban cerradas aún en otros mercados. Los Olive Garden y Capital Grill, en Costa Rica, no saben operar fuera de pandemia y así tenemos varias marcas. Ese ha sido el reto más importante; luego vamos saliendo de pandemia y se nos enredan los contenedores que eso afecta posiblemente más que la pandemia. Es nuestra realidad pero ya aprendimos a nadar sobre ese mundo.

”Esos mismos problemas generan las oportunidades, hemos logrado unirnos a los centros comerciales que realmente nos quieren y lograr una ecuación ganar-ganar. La pandemia nos enseñó a todos a ser más humildes.”

―Uno de los propósitos de AR Holdings es “cambiar la forma de consumo”, ¿qué forma de consumo buscan en la región y cómo se une a esto de “tropicalizar” las franquicias?

―Ese propósito puede sonar muy abstracto, le voy a dar unos ejemplos de cosas que hacemos muy puntuales: por ejemplo en el tema de precios, una de nuestras promesas de valor es que mantenemos los mismos precios que Estados Unidos en las marcas que operamos y cuando tenemos una ligera desviación no va más allá del 10%.

”Nosotros tenemos un programa de lealtad que se llama Line Up Rewards para tiendas y Spice Up Rewards para los restaurantes, que permite que el cliente pueda consumir en cualquiera de nuestras marcas, acumula puntos y los redime después; no conozco un programa similar al nuestro; pero en Estados Unidos esas cosas sí existen. Entonces es lograr cambiar esos paradigmas que tenemos, que no nos merecemos tener que pagar más por ejemplo (...), empezamos a hacer esas cosas que lo que tratamos es de cambiar esos hábitos a los que estamos más acostumbrados.

”Las marcas, conforme uno demuestra que uno se porta bien con sus principios, pueden ser lo suficientemente flexibles a la realidad de cada mercado. Cuando usted entra a un Old Navy tiene que sentirse que entró a un Old Navy de Estados Unidos o cualquier parte del mundo, pero las tiendas mías son de 700 metros cuadrados, en Estados Unidos son de 4.000, ahí hay un ejemplo de tropicalizar únicamente por el tamaño de la huella.

”Nosotros abrimos una franquicia que se llama The Capital Grill, que es un restaurante de alta cocina. Su especialidad son las carnes (...), nuestro chef propuso ajustes al menú, uno es que existe un plato que es tocino grueso que en Estados Unidos es ahumado con madera de manzano, pero aquí no se consigue y entonces nuestra propuesta fue tropicalizarlo y ahumarlo con madera de café; no todo significa ir a poner un gallo pinto en el menú.”

―Ustedes manejan 20 marcas de tres sectores distintos, ¿cómo funciona la determinación de cómo apuntar a públicos tan variados y cómo han hecho para incursionar en tantos mercados?

―Por eso le decía el tema de procesos y de gente. Los procesos nos permiten no equivocarnos en otros países en las cosas que son estándares, después tengo que ir a tropicalizarme de cada lado. La gente tiene que tener la capacidad de quitarse el sombrero cada hora y ponerse uno distinto. El éxito está en que ese equipo tiene que tener la capacidad de pensar por las 20 marcas que manejamos, no es fácil, pero se puede.

―Ustedes anuncian nuevos planes de expansión, ¿se puede esperar la introducción de nuevas marcas al portafolio de la empresa?

―Nuevas marcas siempre se pueden esperar, nosotros constantemente estamos viendo marcas. No todas las que buscamos las ganamos. En este momento hay cuatro o cinco en la mira.

”A nivel de crecimiento de las existentes sí vienen bastantes cosas. Este año aquí en Costa Rica, a octubre y noviembre, estaremos abriendo dos restaurantes más, un Outback, un Crate and Barrel, otra Banana Republic, otro Cortefiel y un Women’s Secret, todos estos en Aleste.

”En El Salvador acabamos de abrir un Old Navy y un GAP, ahora en julio estaremos abriendo un Old Navy en República Dominicana, en Ecuador, en setiembre, abriremos Old Navy y para el 2023, aunque estamos un poquito lejos, tenemos 15 puntos de venta nuevos.”

―Las marcas que tienen en la mira, pertenecen a los tres sectores en los que ya trabajan (hogar, retail y alimentación) o los planes incluyen agregar un nuevo sector al negocio?

―En restaurantes hay uno o dos, en tiendas de ropa hay una y hay una que se sale un poquito del ámbito de las tres industrias porque tiene que ver con accesorios y experiencia, pero igual podríamos encasillarla en tienda. Todos los proyectos que hacemos, como mínimo, comienzan por Costa Rica. En la eventualidad de que alguna se dé, siempre todo lo hacemos en Costa Rica primero.

Paula Umaña

Paula Umaña

Periodista de Economía. Escribe sobre negocios, comercio exterior y producción. Graduada de la Universidad de Costa Rica. Ganadora del Premio al Periodismo Bursátil 2021.