EscucharLa ceguera ideológica es aferrarse a creencias, conceptos y modos equivocados de hacer las cosas. Insistir en ideas que la realidad ha superado, organizarse con esquemas anticuados que despilfarran talento y recursos y que solo buscan acrecentar o mantener el poder de individuos y grupos. Se da cuando los ajustes necesarios afectan directamente las relaciones de poder institucionales, cuestionando su vigencia y lo más importante no existen mecanismos de evaluación ni controles inmediatos, que evidencien con prontitud la gravedad del problema.
A menudo se citan como ejemplos de resistencia al cambio transformaciones fundamentalmente técnicas como fue el caso de la presentación del reloj de cuarzo por parte de dos jóvenes ingenieros suizos en la feria del reloj realizada en 1968. En esa oportunidad, Suiza manejaba el 80% del mercado del reloj, pero el invento presentado fue ignorado por las grandes empresas de ese país y la patente la compraron Texas Instruments y Seiko.
Otra resistencia al cambio. Unos años después los suizos habían perdido su predominio en el mercado y manejaban apenas el 20% de este. Se trataba de una ruptura con la concepción técnica tradicional que, si bien no afectaba necesariamente los valores de toda la organización empresarial, fue rechazado por la inercia.
Aquí la crítica del mercado fue sin embargo casi inmediata, obligando a hacer, aunque tardíamente, los ajustes del caso.
Pero aquí nos interesa destacar otra resistencia al cambio, más allá de la tradición o de la técnica, que tiene su arraigo en valores que definen intereses y posiciones sociales en la estructura institucional y social, donde no hay mecanismos de evaluación y control inmediatos. Un caso destacado es el del sistema de Calidad Total elaborado por dos estadísticos norteamericanos W. Deming y W. Shewhart desde principios de los años 30 que impulsaba la participación y el control permanente de los trabajadores sobre el proceso productivo para mejorar su calidad. Esta propuesta chocaba con el sistema de relaciones verticales imperante entonces, donde el Jefe o Boss era el líder indiscutible.
Este método solo fue posible de aplicar en los Estados Unidos durante la segunda guerra mundial, cuando, por haberse ido los ingenieros y obreros al frente, bajó la calidad de las armas y municiones en las fábricas de armamentos. A pesar del éxito obtenido entonces por la calidad total, ampliamente reconocido por el Pentágono, al terminar la guerra y regresar los obreros e ingenieros a sus puestos, se volvió al viejo sistema. Deming solo pudo desarrollar la calidad total en otro contexto cultural; el japonés, después de la guerra cuando el general Mc. Artur le invitó participar en la reconstrucción de ese país. Ahí sembró la semilla de una nueva forma de gestión que desarrollarían posteriormente los japoneses permitiéndoles tomar ventaja sobre la industria estadounidense. La ceguera norteamericana se prolongo y no fue sino treinta años después que la industria de ese país gravemente amenazada por el “toyotismo” redescubrió la calidad total generada en su propio país.
El caso cubano. El otro caso conocido ha sido el rechazo del gobierno cubano, en los noventa después de la desaparición del bloque socialista, a permitir el libre comercio, al menos parcial, de la producción agrícola. El temor al surgimiento del supuesto capitalismo interno, los llevó a tener que pasar un período “especial” particularmente duro para los estómagos y bienestar de su población en condiciones del bloqueo comercial norteamericano.
La ceguera ideológica es en nuestro medio, especialmente aguda en la política social propiciando un derroche multimillonario de recursos públicos y privados que en vez de propiciar limitan la generación de ingresos y la mitigación de la pobreza. Responsables de esto, además de la falta de evaluaciones de resultados que impide corregir el rumbo, los es el clientelismo político que busca regalar bienes o servicios públicos para lograr lealtades y comportamientos electorales inmediatos, y por otra el estrecho enfoque disciplinario y el pedagogismo de los profesionales encargados de los programas que tratan como si fueran niños dependientes a los adultos que deberían servir. No me refiero aquí a los programas de asistencia social por incapacidades temporales o permanentes, sino aquellos que tienen como meta desarrollar capacidades en la gente con salud y condiciones de producir.
La capacidad de la gente. Aunque existe consenso formal que el asistencialismo (o asistencia innecesaria) genera dependencia y “que la gente debe estar primero” muchos de los programas que buscan el desarrollo y bienestar de las personas, en la práctica “participulan” a la gente. A nivel operativo técnico, sumado a las presiones políticas se ignoran los principios de la educación de adultos o “andragogía” que exigen, para ser eficaces, de respeto y autonomía.
En el fondo ni los políticos ni los técnicos creen en la capacidad de la gente, consideran que por su bajo nivel educativo “hay que ayudarlos” ya que “con nuestro conocimiento podemos acelerar el proceso definiendo su proyecto y señalándoles el camino”. Todo esto se combina con las estructuras de poder institucional que demandan subordinación sin discusión a las normativas administrativas y decisiones técnicas frecuentemente contrapuestas a las necesidades de los beneficiarios.
Los fondos de Fodesaf. La consecuencia es que gran parte de los proyectos realizados con fondos de Fodesaf (unos ochocientos millones de dólares anuales) no capacitan ni responden, como deberían, a las necesidades de la gente. Descentralizar, como lo ha propuesto el ministro de Bienestar Social con los Centros de Cuido transfiriéndolos a organismos municipales y comunales, eso sí, siempre que se haga con evaluaciones de resultados (no de procedimientos) y rendición de cuentas son pasos imprescindibles para evidenciar lo que no sirve y orientarse por la eficiencia y los resultados de las mejores prácticas.
