EscucharHoy en día es difícil imaginar una empresa o institución que no requiera tecnología digital para su buen funcionamiento. Hasta hace poco, las inversiones requeridas para adoptar tecnologías digitales servían de justificación (cortoplacista) para continuar con procesos basados en papel. La computación en la nube hace posible adquirir la tecnología como servicio, eliminando casi totalmente las inversiones. La tecnología como servicio, además de convertir las inversiones en gasto, obliga a establecer acuerdos de niveles de servicio que garanticen la disponibilidad y calidad del servicio (obviamente, dichos acuerdos deben incluir penalidades por incumplimiento).
La computación en la nube ya no se considera una tendencia, es la corriente principal. En Costa Rica, sin embargo, la adopción ha sido lenta. El costo de oportunidad de dicha lentitud, sin duda, nos resta competitividad. Las decisiones relacionadas con la adopción de nuevas tecnologías, el retiro de viejas tecnologías y la organización de los proyectos necesarios para aprovechar los beneficios de la tecnología son una buena parte del trabajo del oficial en jefe de Información (CIO, por sus siglas en inglés).
El título CIO trae implícita la importancia de la información por encima de la tecnología. También implica que es un puesto que reporta al más alto nivel, por lo que la persona que ostenta ese cargo debe hablar un idioma claro y sencillo, carente de jerga tecnológica. Durante años, en países de habla inglesa se dijo que CIO quería decir “se acabó la carrera” ( career is over ), ya que los frecuentes fracasos en proyectos de tecnología solían acarrear el despido del CIO (en una encuesta, el 80% de los CIO dijeron que su antecesor había sido despedido). Por suerte, durante los últimos años esa tendencia se ha revertido, a la vez que hay menos proyectos fallidos y la tecnología agrega, cada día, más valor a la organización.
En Costa Rica todavía hay muchas organizaciones, sobre todo del sector público, que no cuentan con un CIO. En su lugar, tienen gerentes y directores de sistemas o de tecnología que, en su mayoría, no reportan al máximo jerarca. El porcentaje de proyectos fallidos no se conoce con claridad por dos motivos. Primero, porque la gran mayoría no está dispuesta a compartir esa información, y segundo, porque los proyectos se extienden por años y hasta décadas. Al parecer, el concepto de “costo de oportunidad” no está bien arraigado, ni siquiera en el sector privado. Hace muchos años escribí en este mismo espacio que “todo proyecto atrasado es un proyecto fracasado”. Nunca he recibido tantos correos de gente ofendida y enojada.
Obviamente, el solo hecho de designar un CIO no erradica los proyectos fallidos de la noche a la mañana, ni hace de la adopción de nuevas tecnologías un proceso fácil e indoloro. Pero sí es un paso en la dirección correcta.
La gestión de la tecnología en el sector público es aún más complicada debido a la gran cantidad de instituciones que, básicamente, hacen lo que mejor les parece. El Gobierno de Singapur es uno de los mejores ejemplos de buen funcionamiento. La digitalización de todos los servicios redunda en bajos costos de operación y buena calidad de los servicios. En 1981, Singapur creó el National Computer Board (NCB), que centralizó la gestión de la tecnología digital del Estado. Hoy, el NCB ha pasado a ser la IDA (Infocomm Development Authority), globalmente reconocida como la responsable de mucha de la eficiencia de ese pequeño país.
En 1979, se presentó a la Asamblea Legislativa el proyecto de ley de creación del Centro Nacional de Cómputo, el cual fue rápidamente desechado. Para algunos proveedores de tecnología es mucho más rentable que las instituciones sigan haciendo, cada una, lo que mejor le parezca.
Aun en países del tamaño de los Estados Unidos hay un CIO para todo el Gobierno. Es necesario que todas las instituciones y agencias estatales compartan el liderazgo, la dirección y los estándares de la gestión de la tecnología.
También es necesario que cada institución cuente con un CIO, y, como en los Estados Unidos, puede articularse un consejo de varios CIO.
En Costa Rica debemos dejar los procesos basados en papel, pues hoy en día no son justificables. Pero no es cuestión de comprar esta tecnología o aquella otra. La gestión de la tecnología debe hacerse desde el más alto nivel y con objetivos claros de los beneficios para la organización.
Los beneficios esperados deben revisarse constantemente, pues el mundo y la tecnología tienen la costumbre de cambiar.
Durante un proyecto, si los beneficios esperados disminuyen o desaparecen, este se debe cancelar de inmediato. Después de terminado el proyecto, si los beneficios no se concretan, tiene que haber consecuencias.
