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¿Cuántos puestos suprimieron a inicios de este mes?
Más o menos el 10% de la planilla (el banco tenía 1.378 empleados a enero), pero muchos eran vacantes que no se abrirán.
“Algunos de esos trabajos (que se eliminaron) eran contratos de plazo fijo. Estábamos en una revisión de cuentas para las cuales habíamos contratado gente. Otra parte de los empleos se tercerizó, en otra se acabaron los contratos y aun así nos dimos cuenta de que había espacio para hacer lo que hacemos con un poquito de menos gente.
¿Por qué el banco realizó los recortes de personal?
El banco, como toda empresa, revisa cómo hace las cosas. Una vez que pasó el tema de la integración (Scotiabank e Interfin) veníamos en un proceso de análisis de cómo estábamos trabajando y dando nuestros servicios. Lo realizamos desde octubre. Revisamos mil cosas, toda la plana mayor del banco estuvo abocada a revisar sus áreas por casi seis meses y encontramos que había campo para reducir costos de una forma importante. En horas extras pagábamos cualquier cantidad. Vimos el caso de cada una de las sucursales y las horas en las que llegan los clientes. Adaptamos las horas de trabajo de muchas agencias a la conveniencia de los clientes. Los gastos de viaje también se pueden racionalizar. Por videoconferencia tenemos reuniones con nuestros colegas. También tercerizamos ( outsourcing ), por ejemplo, no tenemos que manejar nuestra propia compañía de limpieza o seguridad.
¿Quiere decir que la estructura después de la unificación (Scotiabank e Interfin) era más grande de lo que necesitaban?
Sí, se engordó. Y es lógico.
¿La gente de la que prescindieron a qué áreas pertenecían?
Todas las áreas contribuyeron a revisar su negocio. El proceso fue delicado y cuidadoso. Esa revisión debería hacerse siempre, pero se tiende a olvidarla cuando se está en etapa de vacas gordas.
Por la coyuntura en la que estamos muchas empresas están haciendo recortes debido a la crisis, al menos eso afirman. ¿Fue o no ese el caso de Scotiabank?
No, se trató solo de una revisión del plan de negocios del 2010. En el caso nuestro, no tenía que ver con vacas gordas o flacas, sino con la necesidad de revisar la estructura tras la fusión.
Las utilidades de Scotiabank en enero ascendieron a ¢500 millones ¿Es buena esa cifra?
Uno como gerente siempre considera que las utilidades deben ampliarse en el tiempo. Venimos de una época que aún era muy dura, de márgenes muy estrechos en el mercado por el exceso de liquidez del año pasado, todo eso pesa aún sobre la cartera de créditos.
¿Cómo está la morosidad?
Estamos bien en morosidad, pero sí ha aumentado un poco.
En la actual cuyuntura, ¿cuál es la mayor aspiración que puede tener la banca este año?
Hay que cuidar el riesgo, la liquidez y la morosidad y servir a nuestros clientes. Hay que cuidar el riesgo; no es lo mismo otorgar una tarjeta de crédito en las condiciones de la economía creciendo al 7% ó 10%, que hacerlo en una economía que no está creciendo.
¿Eso significa un cambio de estrategia para Scotiabank?
No. Honestamente, no. A las empresas que son clientes se les sigue atendiendo. Sí ha habido unos cambios en crédito hipotecario y prendario, se ha subido el monto que esperamos que el cliente ponga como prima. Tenemos que asegurarnos que (el cliente) está poniendo la prima y de que no está endeudándose con terceros. Lo importante es saber si puede o no puede la persona o la empresa pagar su préstamo. Sería totalmente irresponsable prestarle a alguien que tiene una capacidad marginal de pago.
Uno escucha de competidores golpeados por la crisis, pero de Scotiabank no, ¿por qué?
El banco anunció en su primer trimestre utilidades un 1% superiores a las del mismo período del 2008. La banca canadiense es mejor capitalizada que la europea y estadounidense. (Los canadienses) son bancos más conservadores. En Scotiabank la cultura de medición de riesgo es una religión, comprar títulos cuyo subyacente nadie entendía no se hizo.
