EscucharComo en un juego de ajedrez, la empresa costarricense Durman Esquivel analiza cuidadosamente dónde colocar sus piezas.
El tablero es el continente y los puntos estratégicos el centro, el norte, el sur y el Caribe. El sector donde más batallas ha ganado es el centroamericano.
Según el director general de la compañía, Francis Durman, actualmente abarca más del 50 por ciento del mercado y ostenta el liderazgo en el país.
Esto se complementa con una posición de líder en los mercados de Panamá, Honduras y El Salvador, así como volúmenes de venta importantes en Guatemala y Nicaragua. En la mayoría de esos países pelea con varios competidores.
Pero en los otros tres sectores el proceso está empezando. El más avanzado es México, en el norte, donde Durman Esquivel ingresó hace tres años haciendo exportaciones y ya hay tres plantas, en las cuales produce la mayor parte de los materiales que distribuye allá.
Incluso, acaba de comprar la firma mexicana Tubos Flexibles S. A. de C. V. (elabora tubería de PVC) por una suma cercana a $1 millón. En cuanto al sur, Perú es la punta de lanza desde hace un año.
Por ahora Durman Esquivel exporta la mercadería desde Costa Rica, pero entre este año y el entrante espera abrir una planta allá. Estos primeros meses se ha dedicado a conocer el mercado y buscar nichos y descubrió que vale la pena invertir más.
Una vez consolidada ahí, la empresa empezará a evaluar otros países del cono sur, pues con fábricas en Perú los costos de transporte se reducen. En cuanto al Caribe, los contactos apenas empiezan y la meta es seguir la misma lógica. Durman no concretó qué parte del Caribe estudia.
¿Qué hace?
La compañía tiene 2.000 empleados, se dedica a elaborar productos de PVC (tuberías y accesorios) y se ha diversificado en áreas como riego y avenamiento y tuberías de gran diámetro. El 90 por ciento de la materia prima se importa.
La producción se destina al mercado local y se exporta a unos 14 países en total. En 1999 las exportaciones alcanzaron $22,7 millones y el total de ventas fueron $87 millones. Esto generó utilidades netas por $6,5 millones. (Vea gráficos.)
A escala local, el competidor ha sido Amanco (transnacional de origen Suizo) desde hace años. "La competencia con Amanco siempre ha sido a muerte, pero el estar compitiendo con un rival tan agresivo nos hizo muy agresivos", señaló el director general.
Por ello, agregó, se han visto obligados a buscar la tecnología más reciente y a ser innovadores. "Tratamos de que no entre nada producido afuera, pero aún así vienen muchas importaciones", afirmó.
Entre ellas citó, además de las de Amanco, las que algunas transnacionales instaladas aquí que traen productos del extranjero.
Pese a que se ha mantenido como una empresa familiar, en 1997 Durman Esquivel decidió abrir el capital en acciones preferentes (tienen prioridad de pago y los términos son variables, según se negocie) por $5 millones. Esto respondió a la idea de recibir recursos frescos, para no invertir con base en préstamos.
Actualmente cuenta con cerca de diez accionistas, pero una "amplia mayoría" del capital permanece en manos de la familia. El capital social es de $2,7 millones y el total patrimonial de unos $33 millones.
Como actividades adicionales Durman Esquivel compró la empresa Panel-Ex (fabrica paneles, diseño de sistemas de construcción, etc.) e invirtió en el Banco de San José, Mangarica (exportaciones de mango) y en la industria camaronera (de la cual está retirándose).
Su historia
Durman Esquivel la crearon en 1959 Arthur Durman y Silvia Esquivel (actuales presidente y vicepresidenta) como una importadora de PVC, para medir qué acogida le daba el público pues en esa época se acostumbraba usar tubos de hierro.
Dos años después empezó a fabricarlo y venderlo en el Mercado Común Centroamericano, debido a las facilidades. "Desde entonces Costa Rica ha dictado la pauta en el área", expresó Durman.
Pero luego la compañía decidió concentrarse en Costa Rica (en ese momento se construía mucha infraestructura). "Fue un error estratégico. Dejamos los espacios vacíos en Centroamérica y no visualizamos el crecimiento que podía tener el negocio, por lo que empezó a entrar la competencia", narró.
A finales de la década de 1970 ya habían 14 competidores en la región. Con la crisis de los años 80 empezaron a disminuir y la tabla de salvación fue diversificar el riesgo: extender las operaciones a la región y elaborar productos nuevos. "Si en un país o un mercado hay una caída, se puede tener fortaleza en otro", señaló la fuente.
No obstante, cuando se logró la internacionalización para la década de 1990, estar en Centroamérica equivalía a estar solo en Costa Rica hacía diez años porque el mercado era más global, comentó Durman. De ahí la necesidad de expandirse.
En ese sentido, los tratados de libre comercio representan una ventaja. A criterio de Durman propician la transparencia y diluyen la pérdida de competitividad que representan los aranceles.
