Pericia en el liderazgo público

Excelencia en el servicio. La primera destreza es la excelencia en la prestación del servicio. Todo trabajador presta un servicio a sus colegas, a sus clientes, a la comunidad, al país. El líder público también. La excelencia es exigencia en cualquier actividad, no sólo porque esté siendo evaluado, sino porque es condición del carácter personal. La excelencia es un hábito que no se alcanza repitiendo rutinariamente una serie de tareas, sino que requiere de una actitud de constante aprendizaje, de humildad para identificar errores y rectificarlos, asumiendo el reto de competir con uno mismo superando hoy lo logrado ayer.

Habilidad gerencial. La segunda es la habilidad para la gerencia. Aun quien no ha estudiado administración puede de ser un administrador sobresaliente. La piedra angular del buen gerente es el uso efectivo del tiempo. En nuestra cultura no le damos tanto valor al tiempo como en otras latitudes. En parte es una cuestión del precio que tiene una hora según el salario de las personas, y en parte tiene que ver con el hecho de que nos da igual en qué época del año estemos. Da igual si llueve o no llueve. Las tuberías no se congelarán, los alimentos no escasearán, siempre hay playa. No tenemos mega-proyectos nacionales a largo plazo. Debemos estimular la visión a largo plazo en nuestro pueblo para que valoremos para qué estamos eligiendo líderes según determinado plan de trabajo, y así imaginarnos los logros que serán alcanzados, no al final de este gobierno ni del próximo, sino dentro de 20 y 40 años. Así pensaba don Jorge Manuel Dengo, de cuya sana gerencia todavía redituamos.

Capacidad de gestión. La tercera es la capacidad de gestión. La enorme burocracia estatal está compuesta de cientos de miles de funcionarios públicos que se comunican poco o nada entre sí. No tienen iniciativa ni aparente necesidad de interactuar más de cerca con colegas en las mismas u otras instituciones para crear nuevo valor compartido. Se debe descompartimentalizar el pensamiento burocrático de manera que los funcionarios públicos piensen fuera del cajón, tendiendo puentes transversales unos con otros, promoviendo sinergias dentro de la administración pública. La destreza de facilitación y la capacidad de gestión de los líderes es clave para lograrlo.

Resolución de problemas. La cuarta es la resolución de problemas. Me refiero primeramente a la actitud de deleitar al usuario al resolverle sus problemas e identificar las causas de problemas recurrentes, transformándolas para que desaparezcan a futuro. También me refiero a la falta de método para la resolución de conflictos en la dinámica interna y externa de la administración pública. Si hay miles de conflictos cada día que requieren ser resueltos, aumentaría nuestra efectividad empleando protocolos o métodos para tomar decisiones y corregir fallas en el sistema en las que caen los usuarios –y la institucionalidad– reiteradamente.

Alta capacidad para innovar. Finalmente, todo líder público debería tener una alta capacidad para innovar. Varios países han logrado una institucionalidad avanzada gracias a sus espacios e incentivos para la innovación pública, posibilitando que unos cuantos burócratas o ciudadanos configuren soluciones a problemas en forma de planes experimentales, incluso conduciendo al planteamiento de proyectos de ley para corregir fallas sistémicas y crear políticas públicas que mejoren la convivencia pacífica y productiva de la nación. La creación de esos espacios e incentivos de innovación y diseño requiere del apoyo político de los líderes de turno.

En estos tiempos en los que nuestro sistema político se encuentra en una encrucijada, es sano contar con parámetros objetivos que nos permitan criticar y juzgar a nuestros líderes y aspirantes. Es lo que exige la democracia para enaltecerla y revigorizarla con seriedad y madurez.