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Dirigir las Naciones Unidas siempre ha sido un difícil acto de equilibrio; pero la ruptura del orden mundial de la posguerra le añade al cargo una nueva dimensión de complejidad. Quien asuma la Secretaría General del organismo en 2027 ocupará el puesto más destacado de la gobernanza multilateral, justo cuando el multilateralismo se encuentra en lo que tal vez sea su punto más bajo.
Para restablecer la confianza en la cooperación internacional, esa persona debe ver esta crisis como lo que es: una oportunidad inédita para una reforma desde las bases.
Aunque todavía hay siete candidatos en competencia por sustituir a António Guterres, la tercera votación informal en el Consejo de Seguridad de la ONU ha estrechado el campo de posibilidades (y puesto de manifiesto la voluntad de los miembros de respetar el principio de rotación regional, por el cual correspondería designar a alguien que venga de América Latina o el Caribe). Han surgido como principales candidatas Rebeca Grynspan (Costa Rica) y Carolyn Rodrigues Birkett (Guyana); pero ninguna de las dos tiene una ventaja clara, lo que puede alentar la aparición de alguna otra candidatura de último momento.
Cualquiera que sea la persona elegida, necesitará un plan transformador para los primeros 100 días (y el resto de su mandato) con el cual marcar el rumbo de la ONU y garantizar una gobernanza global apta para el siglo XXI. Cepei (el centro de estudios con sede en Bogotá que dirijo), en asociación con organizaciones de todo el mundo, ha convocado consultas regionales con destacados académicos, exdiplomáticos, formuladores de políticas, profesionales y otras partes interesadas para reflexionar sobre la agenda y las prioridades de la próxima secretaría general de la ONU y, en términos más generales, sobre el futuro del liderazgo de la organización.
Estas reuniones nos han mostrado que hay altas expectativas. Aunque la Secretaría General de la ONU, como organismo independiente, tiene facultades limitadas, su ocupante cuenta con capital político, es la voz pública de la organización, designa a altos funcionarios y supervisa la gestión. De modo que la pregunta es: ¿qué opciones tiene esa persona para demostrar liderazgo, credibilidad y visión de futuro en los primeros 100 días actuando dentro de esos límites?
Para empezar, debería poner el acento en transmitir mensajes coherentes y en aprovechar el muy predecible calendario de la ONU para anotarse algunas victorias iniciales. Debería ofrecer, en primer término, claridad política en vez de expansión temática, completar las agendas actuales (por ejemplo, los Objetivos de Desarrollo Sostenible y los acuerdos sobre el clima) y trasladar el énfasis de la proliferación de iniciativas a la ejecución.
En un nivel más básico, debería comprometerse a aumentar la transparencia del poder, hacer de la inclusión un componente esencial de todo el sistema de la ONU, reforzar la coordinación con los Estados miembros y garantizar una financiación a la altura de la gobernanza.
Esto implica reconstruir la confianza desde dentro. En la designación de sus colaboradores de alto nivel, la figura elegida para la Secretaría General debería seleccionar a personas que demuestren coraje político, criterio independiente, disciplina en la fijación de prioridades, voluntad de asumir riesgos y tolerar críticas y un compromiso renovado con la mediación. A largo plazo, estos líderes estarán bien posicionados para alentar la coordinación, forjar coaliciones que perduren más allá de sus mandatos y buscar cambios estructurales y organizativos significativos respaldados por mecanismos de rendición de cuentas concretos.
Renovar el sentido de propósito en una plantilla formada por unas 120.000 personas que hoy está desanimada y sujeta a presupuestos increíblemente ajustados demandará un diagnóstico convincente de los desafíos que enfrenta la ONU, una visión de su futuro y prioridades para la acción.
El diagnóstico debe poner el acento, primero y sobre todo, en los factores políticos, ya que muchos de los problemas del organismo son resultado de decisiones tomadas por Estados miembros, del debilitamiento del consenso y de cambios en las relaciones de poder. Es verdad que esto limita los resultados que es dable esperar de una reforma institucional (o de la acción individual de la Secretaría General). Pero sobre todo, sugiere que la agenda de selección y transición debe tener en cuenta no solo las expectativas respecto de la figura elegida para conducir el organismo, sino también lo que los Estados miembros están dispuestos a ofrecer a cambio.
La próxima secretaría general heredará la inconclusa Iniciativa ONU80, cuyo objetivo es mejorar la eficiencia, revisar la puesta en práctica de los mandatos de la organización y examinar posibles cambios estructurales y realineamientos de programas. En los primeros 100 días habrá que tomar decisiones importantes sobre qué partes del programa de reformas continuar, cuáles ajustar y cuáles abandonar, teniendo siempre presente la necesidad de evitar la “fatiga de reformas” y garantizar la influencia y participación activa de los Estados miembros en la siguiente fase.
En el nivel nacional, también habrá que tomar decisiones difíciles sobre las actividades que la ONU debería abandonar, y mejorar la ejecución, la localización y la coordinación. Esto requiere una mayor claridad sobre las áreas en las que la ONU genera valor, con énfasis en su legitimidad universal, su capacidad de convocatoria y fijación de normas y, quizá lo más importante, la mediación y los “buenos oficios”. El principio rector debería ser la diferenciación, no la retirada: continuar con la actuación directa donde sea necesario y recurrir de forma más deliberada a los actores regionales y nacionales cuando estos estén mejor posicionados para actuar.
Por último, para que la ONU no dependa tanto de aportes voluntarios y partidas con destino específico (que a menudo proceden de unos pocos donantes importantes), la Secretaría General debería comenzar a dialogar con los Estados miembros para la creación de un modelo de financiación más sostenible.
Esto implica prepararse para hacer un uso estratégico de los instrumentos de autoridad actuales de la organización con el objetivo de alinear la financiación con la gobernanza, lo que reforzaría la eficacia y rendición de cuentas del sistema. Un modo de lograrlo sería maximizar los aportes voluntarios sin fines específicos y crear vías de financiación por proyecto (allí donde los costos de transacción no distorsionen la gobernanza), además de dar a los aportantes un reconocimiento político adecuado y más transparencia.
La agenda más amplia de la nueva conducción de la ONU (restablecer la paz, proteger a los más vulnerables e impulsar la acción frente al cambio climático y la regulación de la inteligencia artificial) es un desafío formidable, sobre todo porque la agitación geopolítica obstaculiza la búsqueda de consensos o soluciones a largo plazo.
La ONU no se ha adaptado con la suficiente rapidez a la realidad multipolar actual, donde la influencia está distribuida en una multiplicidad de sitios. Los diálogos simbólicos y las narrativas negativas refuerzan la sensación de exclusión, lo que agrava la crisis de legitimidad.
Pero quien asuma la Secretaría General puede cambiar esa trayectoria. Aunque recuperar la legitimidad no será fácil ni inmediato, alguien que demuestre fuertes capacidades de gestión y un compromiso con la reforma en los primeros 100 días sentará bases importantes sobre las cuales construir una ONU revitalizada.
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Philipp Schönrock es director de Cepei, un centro de estudios independiente con sede en Bogotá especializado en la gobernanza global y en el uso de los datos y la digitalización para acelerar el desarrollo sostenible. Copyright: Project Syndicate, 2026.
