EscucharDURHAM, CAROLINA DEL NORTE – Una de las partes más interesantes de mi trabajo como decano de una escuela de negocios son las conversaciones francas que suelo tener con líderes de diversas industrias. Hace algunos años vengo oyendo una frase preocupante: los dirigentes empresariales sienten que hoy comparten el tipo de desprestigio público que antes estaba reservado a los políticos.
Es un problema de confianza, o de falta de ella. La encuesta Edelman 2014 sobre confianza en las empresas revela que menos de una de cada cinco personas en el mundo cree que, en una situación difícil, los funcionarios públicos y directivos empresariales dirán la verdad.
Esta percepción pública afecta a empresas de todo el mundo. Según la encuesta sobre panorama global de negocios de la Universidad Duke y la revista CFO , casi el 60% de los directores financieros estadounidenses creen que la desconfianza de la gente empeoró el ambiente de negocios. En otras partes del mundo, el porcentaje es mayor.
Vista la sucesión constante de incidentes de seguridad, filtraciones de datos y acusaciones de maniobras financieras que involucran a algunos de los bancos más prestigiosos del mundo, no podemos culpar a la gente por pensar así. Hoy, más que nunca, necesitamos líderes capaces de recuperar la confianza pública, lo cual implica redefinir el tipo de competencia que se espera de un directivo empresarial.
La forma tradicional de medir la competencia para los negocios suele ser la capacidad intelectual para hacer un análisis amplio y profundo de los problemas. Pero, para aprovechar las oportunidades que ofrece el mundo actual, hay que enfatizar otra dimensión: la capacidad de crear valores compartidos y alentar una cultura que los haga propios. Esto implica tres cambios de actitud que pueden ser difíciles.
En primer lugar, los directivos de empresas deben perder el miedo a aprender de otros. Parece fácil, pero ¿cuántos ejecutivos son capaces de admitir que no saben todo o que no son los más inteligentes de la clase? Muchos líderes empresariales se la pasan hablando de diversidad, pero después se rodean de personas iguales a ellos. Trabajar con gente que piensa diferente puede ser una experiencia temible y frustrante. Pero los mejores líderes tienen el coraje de alentar la autenticidad en sí mismos y en los demás.
En segundo lugar, aceptar las ambiciones ajenas. En estos últimos años, muchos directivos cayeron por codicia y ambición egoísta. Pero los grandes líderes no están absortos en sí mismos, sino que tienen una mirada altruista. Adoptan una mentalidad según la cual “tu éxito es mi éxito”. Esta actitud puede ser muy eficaz para forjar confianza entre los miembros de un equipo y ayuda a fomentar un fuerte compromiso en pos de un ideal común. También obliga a los líderes a confiar en que los demás no defraudarán la fe depositada en ellos.
Por último, los directivos empresariales deben valorar la colaboración, y demostrarlo. Aquellos que superan el miedo y la frustración, que aceptan las ambiciones ajenas y poseen integridad y objetivos claros, tienden a formar equipos diversificados, cuyos miembros comparten una identidad y metas comunes, pero que, aun así, se muestran tal como son. Hay investigaciones que señalan que estos equipos obtienen mejores resultados, o sea, que este modo de hacer las cosas conlleva enormes ventajas competitivas. En síntesis, colaborar no solo es importante, es una herramienta para triunfar.
Pensemos en cuánto más fácil sería resolver algunos de los problemas más acuciantes que enfrenta la humanidad, si los líderes empresariales adoptaran esta estrategia. Por ejemplo, la amenaza global del ébola. Aunque ya se está trabajando en la investigación, fabricación y distribución de medicamentos experimentales para la enfermedad, hasta hace poco las farmacéuticas no le prestaban atención, pues desarrollar medicinas destinadas a una población que no podía pagarlas parecía poco rentable.
El mes pasado el New York Times publicó que las autoridades estadounidenses planean aumentar la producción de un fármaco experimental, pero es probable que, aun así, no alcance a cubrir la demanda. Si algunas de las mentes más brillantes del mundo de los negocios y de la salud pública hubieran hallado el modo de alentar la producción de un remedio para el ébola antes de la epidemia, se habrían salvado miles de vidas.
El tipo de liderazgo por el que abogo no supone ningún riesgo para los resultados financieros de las empresas. Por el contrario, es un primer paso para llevarlas a hacer realidad todo su potencial. Como suele decir el exdirector ejecutivo de Procter & Gamble y actual secretario del Departamento de Asuntos de los Veteranos de los Estados Unidos, Bob McDonald, los líderes son responsables de asegurar que a sus organizaciones “les vaya bien haciendo bien”.
Las empresas pueden ser herramientas de cambio positivo en todo el mundo, pero, para eso, se necesitan líderes empresariales dotados de visión, habilidades y compromiso con crear rentabilidad y, al mismo tiempo, generar cambios.
Para recuperar la confianza de la opinión pública, hay que comenzar por adoptar un nuevo criterio de capacidad para los negocios que no se agote en el resultado financiero.
William Boulding es decano de la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad Duke y miembro del Consejo de Agenda Global sobre Valores del Foro Económico Mundial para el 2014-2016. © Project Syndicate.
William Boulding es decano de la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad Duke y miembro del Consejo de Agenda Global sobre Valores del Foro Económico Mundial para el 2014-2016. © Project Syndicate.
