EscucharEmpresas e instituciones tienden a entrabarse con el tiempo. Los procesos se vuelven cada vez más vulnerables a errores y atrasos. La capacidad de reacción y de generar cambios se reduce, en parte, porque la cultura de desconfianza tiene como resultado controles y verificaciones que castigan a clientes, usuarios y colaboradores honestos (la enorme mayoría) al tratar de eliminar la posibilidad de que algún deshonesto cometa una fechoría.
La competencia, sin embargo, obliga a las empresas a centrarse en la experiencia del cliente, lo cual lleva a la necesidad de aligerarse. La agilidad es necesaria para adaptarse a los requerimientos, siempre cambiantes, de los clientes y para tratar de mantenerse al día con las transformaciones y desarrollos tecnológicos.
El estímulo para que gobiernos e instituciones se agilicen es más sutil (algunos dirán inexistente), pero la competitividad de países, Estados, provincias y ciudades depende, en gran medida, de la capacidad de reacción de las instituciones.
Cuando las instituciones se comparan con un lagarto enyesado, la situación es bastante grave, los ciudadanos que pueden se desplazan fuera del alcance de dichas entidades, mientras turistas e inversionistas escogen otros destinos.
Eliminar controles. Una manera de agilizar procesos es eliminar controles, pero eso no es de recibo en una cultura de desconfianza a la que se le han invertido décadas (o siglos) de esfuerzo y perfeccionamiento. También se puede intentar un rediseño de los procesos, pero la experiencia de la década de los 90 (llamada reingeniería) enseñó que para cuando el rediseño estaba listo, ya estaba obsoleto.
Los procesos automatizados con tecnologías obsoletas son muy difíciles de agilizar, el software del siglo pasado no contaba con la arquitectura necesaria para modificarlo fácilmente sin que se rompiera algo aparentemente no relacionado. Para agilizar organizaciones con tecnologías antiguas hay que modernizar o reemplazar las tecnologías.
Es más fácil agilizar organizaciones con procesos manuales, automatizando los procesos directamente, con tecnologías y arquitecturas de software modernas que permiten y favorecen modificaciones continuas.
Para no tener que luchar contra la desconfianza se deben utilizar extensivamente certificados digitales y cifrado de datos ( data encryption ) e invertir tiempo, esfuerzo y tecnología en administrar los procesos automatizados.
Menos intervención. Al minimizar la intervención de los seres humanos en los procesos, estos no solo se hacen más eficientes, sino también más certeros, pues las máquinas no se equivocan (y si se equivocan lo hacen siempre igual); además, cuando la gente interviene lo hace poco y con más responsabilidad y atención, sobre todo porque las intervenciones no son repetitivas (esas tareas las hacen mejor las máquinas).
Las intervenciones de los humanos tienden a relacionarse con problemas no esperados, situaciones novedosas necesitadas de soluciones creativas. El fantasma de la reducción de personal es eso, un fantasma, porque los procesos centrados en el cliente o el usuario requieren interacción humana, en lugar de transaccional. En el ámbito de las sentimientos de empatía y emociones (destrezas blandas), las máquinas no funcionan.
Los dispositivos móviles son hoy la mejor manera de interactuar con clientes y usuarios; la disponibilidad de la firma digital en los celulares y tabletas hace posible toda clase de transacciones basadas en desconfianza, de una manera agradable, fácil y segura. Esto genera que los clientes y usuarios no tengan que desplazarse, lo cual, a su vez, permite a más colaboradores y funcionarios trabajar remotamente.
Tecnología. La llamada transformación digital es necesaria en todo tipo de organizaciones, la vieja excusa de falta de presupuesto no es de recibo porque los sistemas de hardware y software ya no hay que comprarlos, se contratan como un servicio (el cual puede incluir la agilidad como parte de los niveles de servicio aceptable sin multas).
Las organizaciones ágiles eliminan el papel y les quitan a los colaboradores y funcionarios las tareas repetitivas y desmotivadoras, y les permiten realmente preocuparse de sus clientes y usuarios.
Cuando la agilidad se convierte en parte de la cultura organizacional, la resistencia al cambio desaparece, junto con el miedo a las nuevas tecnologías y al futuro en general.
Las organizaciones que reaccionan rápido a cambios externos y adoptan nuevas tecnologías con facilidad pueden crecer a ritmos muy acelerados.
Las organizaciones ágiles, por supuesto, también se equivocan, pero la agilidad les permite rectificar rápidamente, se levantan, se sacuden y lo intentan de nuevo.
Las organizaciones tiesas (como lagarto enyesado), por el contrario, insisten en aferrarse a los esquemas y procesos de antaño, pretenden vivir de glorias pasadas, y lo único que logran es posponer su desaparición un poquito.
El autor es ingeniero, presidente del Club de Investigación Tecnológica y organizador del TEDxPuraVida.
