Gerenta de Infraestructura de CCSS: ‘Cada vez que hay un proyecto, se tiene que analizar toda la red y esto atrasa’

La falta de un diagnóstico de necesidades del sistema de salud genera un retraso en el avance de las obras de infraestructura y equipamiento de la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS).

Son varios años, incluso. En un proyecto de gran envergadura, como el nuevo hospital Monseñor Sanabria, de Puntarenas, la fase de planificación consumió tres años entre consultas sobre número de camas, espacios y características de los materiales.

La gerenta de Infraestructura y Tecnología de esa institución, Gabriela Murillo Jenkins, reconoce que ese es un bache importante que hay que resolver. Pero le corresponde a otras gerencias, como la Médica, y a la Caja como un todo.

Actualmente, la gerencia que ella dirige desde hace más de una década, estandariza procesos y diseños como una de las estrategias para acortar plazos y permitir a los asegurados disfrutar de obra nueva y moderna.

El siguiente, es un resumen de la entrevista con la funcionaria y parte de su equipo, sostenida el 26 de noviembre.

– Dentro del proceso, ¿en dónde pueden acortar ustedes los plazos?

– Una de las cosas que sí se identificaron para poder acortar, son los plazos de planificación de los proyectos, que incluye iniciar, desarrollar y concluir los proyectos. Nos está tomando mucho tiempo.

– ¿Dónde están los cuellos de botella? ¿Ya los tienen identificados?

– Quien tiene que iniciar el proceso es la Gerencia Médica, que define una necesidad. Por ejemplo, Puntarenas. La Gerencia Médica tiene que ver cuáles son las necesidades de salud de ese hospital, las proyecciones, la parte de carga de enfermedad (si va a haber más). Ellos hacen un diseño de la oferta de servicios que tiene que presentar ese nuevo edificio.

– Y para eso, ¿le están poniendo un plazo?

– Sí, usualmente debería andar en un año, lo más para identificar esas necesidades.

– Eso es lo esperable, ¿pero cuánto se están tardando?

–Se están tardando bastante más (...) Por ejemplo, Puntarenas tardó tres años en la fase de planificación.

– ¿Pero ustedes han identificado hasta cuánto se podrían bajar esos tres años si se eliminan pérdidas de tiempo?

– Primero, eso es un tema de la Gerencia Médica. Ellos no solo examinan el hospital, examinan toda la red. Volviendo al ejemplo de Puntarenas, el primer planteamiento es que los pacientes de hospitales del sur-sur iban a terminar atendiéndose en Puntarenas. La red de servicios se reconfiguró en toda esa parte. Esto se llevó a la Junta Directiva, a la que no le pareció ese planteamiento. Pidió una encuesta a las comunidades para ver si querían ser atendidos en Puntarenas o en la red del hospital de Pérez Zeledón. Ahí hubo un reproceso.

– ¿Fueron tres años bien utilizados?

–Sí. Fue que se hizo un reproceso. Las comunidades decidieron ir a Pérez Zeledón y hubo que rearmar la oferta de servicios de Puntarenas con esa nueva base.

– Pero a alguien le tocaría definir, no sé si a la Gerencia médica, cuáles son los tiempos máximos.

– En España, construir un hospital público anda por los siete años. Para nosotros, esa planificación tiene varios reprocesos y ahí es donde se atrasan las cosas.

– ¿Han identificado los cuellos de botella en la planificación?

– Me parece que si hubiera un diagnóstico de qué es lo que se ocupa en cada lugar... Por ejemplo, ahora que vamos a construir (el hospital de) Cartago, se va al diagnóstico y ya se sabría qué hay en Cartago.

– Pero no existe.

– Como no hay un diagnóstico general, hay que empezar a hacer diagnósticos in situ de esa realidad.

– ¿Debería haber un diagnóstico?

–Por lo menos, una definición de toda la oferta de servicio. Entiendo que ellos (Gerencia Médica) están trabajando en lo que se llaman niveles de complejidad. Cada vez que hay un proyecto, se tiene que analizar la situación particular del proyecto y de toda la red. Esa es la situación.

– Este diagnóstico agilizaría mucho lo que compete a la Gerencia de Infraestructura.

– Sí. Estamos actuando en la estandarización de espacios y edificios. Por ejemplo, que no haya que sentarse a pensar cómo tienen que ser los consultorios. Ya se sabe qué es lo que debe tener. El consultorio general es el mismo. Lo que sí se diferencia es el de Ginecología del de Oftalmología y el de Medicina General. Están estandarizados los quirófanos.

“Porque al médico le gusta el quirófano de 6X8 (metros) y al otro de 10X3... no es al gusto de los médicos... La división de arquitectura ha venido estandarizando los espacios y el equipamiento. Ya no es al gusto. Se hace de acuerdo a muchas consultas a las diferentes comisiones de expertos y se saca un consenso”.

– ¿Qué están estandarizando?

– Quirófanos, consultorios, espacios de consulta externa, preconsulta, enfermería, salas de espera, recintos de laboratorio, farmacias, mantenimiento, nutrición, el área administrativa.

– ¿Según niveles de atención?

– En Ebáis ya hay un prototipo que se utiliza como base. En áreas de Salud, con el fideicomiso se están desarrollando esos prototipos.

– ¿En cuánto reduce los tiempos esa estandarización?

– Mucho de los tiempos que se consumen en planificación se va haciendo consultas. Ahora, ya no se tiene que hacer.

– ¿Pero esto ya se tiene medido?

– No, no se tiene medido. Por ejemplo, en servicios de emergencias, cada jefe lo maneja diferente. En la CCSS, se están haciendo los esfuerzos por generar esos estándares de procesos de trabajo. En Urgencias, se reunió a todos los emergenciólogos y se creó una comisión donde los especialistas se pusieron de acuerdo para todo lo que debe tener un servicio, junto a los procesos. Ya están estandarizados todos para los nuevos proyectos.

“Para cada uno de esos recintos, como sala de trauma, consultorio de emergencia, o sala de shock, ya están los estándares. Antes, había que empezar por sentarse con el jefe de emergencias a ver cómo quería el servicio. Se iba ese y venía otro... teníamos muchos, pero muchísimos re-procesos por cambios”.