Así es la estrategia de Britt después de la peor crisis en sus 40 años

Las tiendas de la compañía cerraron en los aeropuertos y hoteles, se redujo drásticamente la producción de café y chocolate e, incluso, la compañía tuvo que devolver insumos a sus proveedores.

De hecho, Britt redujo su operación al mínimo. Se dejaron poco más de 800 empleados, de los 2.250 previo a la crisis sanitaria, y los socios de la firma tuvieron que capitalizar a Morpho Travel Experience con $7,5 millones porque había un riesgo de que esta división quebrara, según contó Pablo Vargas, director general del grupo empresarial.

Vargas rememoró que, durante esa época, tomaron decisiones muy duras, entre ellas despedir a personas muy profesionales y con años de trabajar en la empresa y vivir con una incertidumbre de más de un año.

“En ese año (de la pandemia) fue como una empresa al revés. ¿Cómo funciona una empresa al revés? Bueno, en vez de comprar producto para venderlo se devuelve a los proveedores todo lo que pueda. En vez de contratar a la gente, tiene que despedirla porque la existencia de la empresa (Morpho) estaba de por medio. En vez de abrir tiendas, las cerrábamos”, recordó el empresario.

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Para la compañía, ni en el escenario de riesgo más drástico estaba contemplado “cerrar con candado” cientos de tiendas en los 13 países donde tienen presencia, entre marzo del 2020 y mediados del 2021.

Morpho fue la división más golpeada dado su vínculo con el turismo y las terminales aéreas, dos de los sectores más golpeados por la crisis. Por su parte, Café Britt mantuvo una parte de sus ventas mediante el canal en línea, pero suspendidas en aeropuertos, hoteles y restaurantes.

“Los gobiernos y las personas no dimensionan lo que es el riesgo empresarial. En este caso, era inmanejable; si la actividad no arrancaba, la empresa (Morpho) teníamos que cerrarla”, recalcó Vargas.

El panorama para el conglomerado empezó a activarse en la segunda mitad del 2021. Sin embargo, la reactivación y expansión se dio en 2022 y en lo que va del presente año.

Hoy, la empresa tiene 3.043 colaboradores en los 13 países en los cuales opera; es decir, la compañía contrató 2.243 personas en poco menos de año y medio. La expectativa es de continuar el crecimiento.

Las ventas combinadas de las empresas fueron de $225 millones en el 2022 y superaron en un 26% las registradas en el 2019, año que había sido el mejor para la firma hasta entonces. Para este 2023, la proyección de inversión es de $25 millones.

Grupo Britt, hoy Grupo Arribada, se fundó en 1985, y es propiedad de unos 200 accionistas entre costarricenses y extranjeros.

Está integrado por Café Britt, que fabrica 150 productos de café y chocolate; así como por Morpho Travel Experience, que posee 230 tiendas, cafeterías, restaurantes y otros puntos de venta de alimentos en aeropuertos, parques y complejos turísticos.

Las dos últimas divisiones son Délika, que es una importadora y distribuidora de alimentos gourmet, y Conceptos Gastronómicos, operador de restaurantes y cafeterías.

La compañía tiene presencia en Curaçao, Costa Rica, Chile, México, Colombia, Perú, Brasil, Ecuador, Uruguay, Panamá, Estados Unidos, Nueva Caledonia y Antigua y Barbuda.

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Estrategia de recuperación

Copiado!

Años antes de la pandemia, el Grupo decidió administrar de manera independiente cada una de sus empresas. Tal decisión fue vital para afrontar el golpe producido por la crisis sanitaria.

“El riesgo de Café Britt era diferente al riesgo de Morpho. Obviamente, Morpho fue la que sufrió más porque cerraron los aeropuertos en todos los países al mismo tiempo, algo que nunca habíamos pensado”, reconoció Vargas.

Aislado el efecto económico más nocivo en una de las compañías, el conglomerado inició la creación del plan de recuperación en el peor momento de la crisis global.

El escenario en ese momento era este: las aerolíneas estaban casi quebradas, los aeropuertos en una situación financiera complicada y los competidores directos del grupo débiles.

“Si podíamos estar fuertes cuando llegara la reactivación podíamos tener una ventaja competitiva, por eso fue que decidimos capitalizar la empresa más afectada. Las ventas de café disminuyeron un 30%, pero generaban ingresos”, comentó el empresario.

La inyección de recursos a Morpho se hizo para que la división cumpliera con sus compromisos financieros, mantuviera las líneas de crédito abiertas con los bancos y mostrar el compromiso de los socios con el negocio de cara a los clientes, proveedores y entidades financieras.

No obstante, la recuperación económica no fue homogénea. Hubo países y regiones que manejaron mejor la crisis del covid-19, como Costa Rica, México y el Caribe. A diferencia de países suramericanos que iban más atrás, en especial en Chile y Perú, que eran mercados fuertes para la empresa.

“La decisión de transformarnos en el Grupo Arribada fue porque vimos la necesidad de tener una compañía holding que pudiera abarcar distintos tipos de negocios y que pudiera dar soporte financiero cuando alguno de estos negocios enfrenta alguna crisis. Esperamos que no haya más pandemia”, dijo Pablo Vargas.

La función, añadió, será de respaldo y asesoría a las subsidiarias. También el objetivo es detectar nuevas oportunidades empresariales en las cuales puedan ingresar de manera independiente o mediante adquisiciones.