EscucharHoy, ante la competencia más intensa, empresas, personas y familias hacen planes de mejoramiento, porque de otra manera, nos quedamos atrás.
Vemos lo que el medio exige y de lo que somos capaces. Luego formulamos un plan. Vamos a hacer más ejercicio, o a aprender chino, o a mejorar nuestra red de relaciones.
En formular planes, todos somos buenos. Basta con participar en cualquier grupo de conversación para darnos cuenta de cómo varios de los participantes creen saber muy bien lo que tiene que hacer el jerarca del país, de la institución o de la empresa.
El libro más reciente de Kaplan y Norton ( The Execution Premium ) pone su énfasis en la ejecución, después de comprobar la tendencia dura que tienen los planes a quedarse en el papel, sin llegar a convertirse en acciones concretas.
¿Por qué? ¿Cuáles serán las razones por las que tantos planes se quedan en el nivel de las ideas? ¿O en el de las palabras, habladas o escritas?
El agricultor que sabe cultivar tomates, cuando nos dice que el próximo mes iniciará el cultivo, seguramente que lo hará. Tiene el conocimiento, la experiencia. Pero muchos de los que planean hacer algo no tienen ni la experiencia ni el conocimiento práctico de cómo hacerlo.
Si nuestro colega nos dice que va a construir un avión, no se lo creemos. ¿Por qué si le creemos que va a aumentar la eficacia de su mediana empresa? ¿Es porque consideramos más viable hacer algo abstracto que algo concreto? Un avión es concreto.
Nos ubicamos mentalmente ante él y vemos con realismo lo complicado que ha de ser construirlo. Pero aumentar la eficacia es abstracto. Como no podemos visualizar el reto, no podemos medirnos contra él. Y entonces nos inclinamos a esperar el éxito.
Mejorar una nación, una empresa, una persona es extremadamente difícil.
Es juicioso desconfiar de los planes y poner el énfasis en los resultados y, antes que nada, asegurarnos de contar con un método para convertir planes en resultados.
