El director interino del Hospital Nacional de Niños, Orlando Urroz Torres, reconoce que hubo errores en la Unidad Cardíaca, a la que informes internos y externos señalaron deficiencias en la técnica quirúrgica, elevadas tasas de mortalidad y problemas en el clima organizacional .
Sin embargo, Urroz hace un llamado a pasar la página para garantizar la continuidad de un servicio que necesitan, al menos, 500 bebés que nacen con malformaciones cardíacas cada año. Aquí, un extracto de la entrevista hecha ayer.
¿Qué encontró en el hospital?
En el Hospital de Niños hay programas bellísimos, personas extraordinarias y talentos fuera de serie. Creo que hay mucho trabajo que hacer, sobre todo en la integración de programas en función de visualizar al paciente como un ser humano integral. Es necesario fortalecer espacios de comunicación asertiva, interna y externa.
¿Cuál fue el clima que usted se encontró aquí?
Hay una situación de emergencia con la atención de las cirugías en general, y cirugía cardiovascular como eje fundamental. Encuentro grandes avances y logros, pero también grandes retos y situaciones de gran riesgo en la continuidad de la atención de los pacientes a nivel de medicina crítica. Sobre todo, garantizar el cuido posoperatorio y la atención integral de los pacientes con cardiopatías.
A esto he dedicado los primeros tres días de mi accionar en el hospital. Encuentro gente extraordinariamente buena y talentosa en diferentes áreas: en cuidados críticos, cardiología y cirugía. Encuentro grandes limitaciones en una comunicación asertiva de los diferentes grupos.
El trabajo importante que tenemos que realizar es que todos somos importantes para dar lo mejor que podemos dar a un chiquito con problemas de corazón.
Un grupo de médicos pide nombrar una comisión coordinadora. ¿Cómo ve esto?
Yo no veo algo en solitario. Ni un solo punto. Creo que hay múltiples puntos que tienen que entrar en concordancia para poder dar lo mejor. Vea, las organizaciones cuando tienen un problema lo más fácil que hacen es nombrar una comisión para delegar o compartir o diluir una responsabilidad.
Yo creo que en esto todos somos corresponsables y tenemos que actuar dando lo mejor de nosotros mismos para los chiquitos. Y creo que sí podemos hacerlo.
”Si desde lo que me compete en esta nueva responsabilidad yo tengo que servir de alfombra o coger una escoba y barrer, buscar alternativas... lo voy a hacer y lo estoy haciendo, a la hora que sea. Creo que es una situación en la que tenemos que ofrecerle a la mamá con un niño con malformación lo mejor en humanización, desarrollo tecnológico e innovación. Esta no es una situación de una isla del hospital. Tiene que existir concordancia con todos los niveles institucionales. Tengo mucha esperanza que desde la presidencia ejecutiva, el Ministerio de Salud y la Gerencia Médica hagamos un solo frente de soluciones a esta situación, que aflige al país.
Su antecesor (Rodolfo Hernández Gómez) dijo que al hospital se le había hecho daño con publicaciones sobre la Unidad Cardíaca, y rechazaba algunas de ellas. ¿Cuál es su opinión?
Hay tres elementos fundamentales: humildad para reconocer nuestras insuficiencias; transparencia en el tema de las dificultades que podamos tener, y tenacidad en buscar alternativas de solución. Esta puerta y mi corazón están absolutamente abiertos a cualquier aporte de posibilidades de solución.
Eso quiere decir que usted reconoce lo que los diferentes informes mencionaban sobre las deficiencias ... ¿lo reconoce?
¡Claro!
¿Sí lo reconoce?
Sí, pero quiero ir un poquito más allá. El gran reto que tenemos ahorita es que en la situación anímica en que actualmente se encuentran los equipos, ningún equipo de cooperación internacional quiere venir a ayudarnos. La gente tiene temor y ansiedad.
¿Por qué?
Por el hecho de enfrentarse con situaciones de gran reto y complejidad. Y si eso usted lo asocia a una situación de temor porque acaba de terminar una auditoría (investigación interna de la CCSS), tenemos al Ministerio Público en algunos escenarios, y aún no se ha logrado esta armonización interna en el mismo hospital, creo que en la situación actual es casi imposible poder garantizar la continuidad de los servicios.
¿Qué es, que la gente no quiere operar o tiene miedo de hacerlo?
Es más que eso. No es el querer o no querer, sino que los jovencitos (médicos), por ejemplo, que apenas tienen seis o siete años (de experiencia), sienten mucha angustia y temor. Creo que esto, Dios primero, puede ser una oportunidad para mejorar la plataforma que actualmente tenemos.
¿Cómo puede ser eso posible?
En primer lugar, mejorando la comunicación. Desde el lunes, hemos empezado a conversar con cada uno de los grupos: cuidados intensivos, cardiólogos y gente de la Unidad Cardíaca. No son reuniones que vienen a la dirección. Yo voy con ellos para percibir en qué podemos ayudar. Esto es comunicación permanente con los grupos de trabajo para que cada uno de nosotros dé lo mejor de sí mismo cada día que se levanta. Lo que está costando es pasar la página. Yo les pido aprender de los errores y corregirlos, pero al mismo tiempo escribir una nueva página para el chiquito que llega hoy al hospital. Tenemos una responsabilidad con ese niño en ofrecerle lo mejor.
”Ante el entorno internacional difícil, les he pedido a las personas que me dicen que alguien puede venir (a ayudar en capacitación), que me digan quién, cuándo y cómo hacemos. Estamos abiertos a cualquier oportunidad que tengamos dentro o fuera del país.
”Precisamente, el día de ayer conversé con la persona que coordina el tema de Heart Trust (grupo de EE. UU. que hizo el informe que halló problemas de clima organizacional en la Unidad Cardíaca), y definitivamente tienen una serie de mediciones de riesgo en el ambiente. Tenemos que mejorar ese ambiente para que ellos puedan aportar desde un punto de vista de cooperación”.
¿Ellos no quieren volver?
Por el momento, no.
¿Y cuáles son las razones?
Sobre todo, mejoramiento de la calidad. Uno busca oportunidades de mejora en los defectos. Si bien es cierto el error humano es un error que a veces puede ser muy puntual, tenemos que garantizar en la organización sistemas más seguros.
¿Cuáles son los errores que usted ve en la Unidad cardíaca? El aprovechamiento de los talentos en forma integral: si yo como cirujano o como ultrasonografista puedo aportar para el mejoramiento... Esto se basa en comunicación, en la confianza de que las cosas pueden ir mejor el siguiente día.
¿Esta situación se salió de las manos?
Creo que sí, pero el que se salga de la manos no es justificación para no ofrecer la mejor de las oportunidades porque el Hospital de Niños es la oferta única dentro del país para enfermos complejos, y es la respuesta que muchos chiquitos tienen para su enfermedad.
¿Tiene alguna observación a los informes, internos y externos, que se han producido sobre esa unidad o está de acuerdo porque pusieron el dedo en la llaga?
Yo estoy de acuerdo absolutamente con todo. Cuando uno se ve en el espejo y se analiza a uno mismo, es muy difícil tener una evaluación buena. O la tenemos muy buena o la tenemos muy mala, dependiendo de nuestra propia perspectiva. El análisis de evaluación externo es muy importante para provocar y entusiasmar dentro de un proceso de mejoramiento. Y creo que esa es la línea que hay que seguir. Creo que es importante tener un equipo externo que pueda alimentarnos.
Pasaron años para que el Hospital de Niños les entrara de lleno a cuestiones claves, como la habilidad quirúrgica del personal, la reducción del índice de mortalidad en la Unidad Cardíaca.
Sin ánimo de ser juez, porque no tengo ese nivel de competencia, en lo que ahora compete es absoluta humildad y transparencia. Creo que no es posible que nos enfrasquemos en algunos puntos de una situación muy compleja que no nos permitan caminar hacia adelante.
¿Pasar la página?
En primer lugar, no es concebible que haya diferencias en la presentación de datos. Eso tiene que ser uniforme y en ese punto estamos trabajando con estadísticas de la institución (CCSS). Es importante que, de ahora en adelante, todos los pacientes que tengan los resultados que tengan, tengamos un solo lenguaje.
”El segundo tema es integrar a los diferentes actores que participan en el proceso. Somos un país con grandes limitaciones en recurso humano, hemos alcanzado grandes avances en Medicina, pero es importante que los talentos de las personas los podamos compartir con un enfoque proactivo hacia el paciente. En tercer lugar, creo que es importante ser muy claros sobre dónde estamos y que esto no sea motivo de discusión”.
¿Y usted tiene claridad sobre cuál es la situación ahorita?
Todavía no, pero está en revisión. Nosotros no podemos estar tranquilos con el tema de un pacientito que, por razones de su complejidad, lo perdamos en el hospital. Ya propuse un cambio importante: que de todo paciente que perdamos en el hospital (muerte), tengamos anatomía patológica (autopsia) con el criterio del cardiólogo y el cirujano cardiovascular, para establecer cuál ha sido la situación especial, o si existen algunas situaciones que haya que corregir. Va a ser muy saludable tener esta información sistemática.
¿No se estaba haciendo?
En forma sistemática, no. Tenemos la responsabilidad de ir buscando una sistematización de la prevención del riesgo para el equipo quirúrgico porque es el que va a realizar el procedimiento. Prevención de riesgo para quienes cuidan a esos pacientes en cuidados críticos, y para quienes hacen el diagnóstico desde el punto de vista cardiológico.
”Viene una tarea titánica de recuperar la confianza. La interna: que creamos en nosotros mismos, con toda la humildad y transparencia para ir mejorando. Pero, al mismo tiempo, una recuperación de la confianza de la población. Para llegar a esa etapa de madurez se necesita un espíritu de absoluta confianza. No podemos esconder los errores. Es la única forma de aprender y seguir adelante”.
El gran reto actual compete, por un lado, en fortalecer el diagnóstico antenatal. Estamos trabajando en la matriz de los pacientes que se encuentran en lista de espera, y por otro lado, en el proceso de atención de cuidados intensivos y la cirugía y el procedimiento en sala de operaciones; y por otro lado, en una clara evidencia de que los resultados son compartidos por los niveles competentes. Y aquellos resultados analizados para procurar las mejoras que impacten la calidad de vida.
En este escenario tiene que haber una absoluta y vuelvo repetir eso, humildad en reconocer como hospital hasta dónde podemos llegar, en una absoluta transparencia de lo que estamos haciendo, y en una absoluta tenacidad de que se puede revertir el proceso de cooperación internacional. Ayer conversé con la gerente médica y estamos en un punto muy saludable de una propuesta para garantizar la continuidad del servicio en su conjunto.
Usted mencionaba al inicio que había un riesgo para la continuidad del servicio.
Es correcto. La plataforma del manejo de cuidados críticos en el manejo posoperatorio, la situación actual es de gran limitación en la cobertura de ese servicio. Esto genera temor dentro de la organización, y estos temores se traducen en situaciones de relaciones humanas que no son las mejores.
¿Cuáles son esas limitaciones?
El tener la plataforma de enfermeras, la estructura física, recursos e insumos... ¿Muy disminuida? Absolutamente. Pero esto es algo que creemos que con un plan junto con la gerencia, debemos dar a conocer de manera inmediata, máximo una semana. Cuál es nuestra guía de ruta que es la que nos hemos trazado en conjunto. Aquí el propósito es que nadie está en solitario. Todos estamos trabajando en equipo y buscando alternativas.
La próxima semana aprovecharé unos días de vacaciones para suplicar el apoyo que nos habían generado.¿Heart Trust? Heart Trust. La posibilidad de que este año no vengan, pero si podemos tenerlos nosotros para principios del próximo año. Ojalá que ahora en julio podamos tener esta recomunicación con estas personas para ver alternativas de que ellos puedan continuar.
Creo que hay que abrir el corazón: decirle a la población que estamos dispuestos absolutamente a lo que sea por recuperar el tiempo perdido, por recuperar el ambiente de confianza que debemos tener. En forma inmediata, he solicitado un consejo recomendativo de exdirectores de hospital (una reunión mensual) de forma recomendativa para tomar las mejores decisiones. Esta guía de ruta de la cual habla. En algún momento, los médicos dirigieron una serie de puntos que hacían falta (espacio, enfermeras, equipos)...
¿Qué incluiría esa guía?
Estoy haciendo un diagnóstico de lo actual. Y dentro de lo realizable, lo posible, y estoy seguro que la institución está dispuesta a ayudar.… Se han quejado que desde hace años se han quejado y la institución no ha movido ni un dedo. Estoy seguro que con este nuevo aire, espero en Dios, sea una excelente alternativa.
¿Cuántos niños están en lista de espera?
Son 126.
Y ¿cuánto han tenido que esperar?
Desconozco. Yo estoy más preocupado por garantizar la continuidad de los servicios en una situación de emergencia como lo que estamos viviendo actualmente.
¿Cuánto tiempo tiene para esto?
Esto es para el próximo mes. Por lo menos garantizar las condiciones mínimas desde el punto de vista de riesgo. Y en esto hay una absoluta concordancia con la Gerencia Médica. La situación es prioridad uno.
¿De todas las prioridades que ustedes tienen?
¡Esa es la número uno! Yo quisiera llegar a una plataforma ya caminando para poder dedicarme a las otras 99, porque tenemos grandes retos.
Mora Badilla pidió su separación.
Por el momento, continúa. Así como quiero recuperar el talento de todo el grupo (intensivistas, cardiólogos, pensionados)... este legado del Hospital de Niños supera cualquier interés particular o cualquier situación de disciplina en particular. Yo siento que todos tenemos que arrodillarnos ante el Hospital Nacional de Niños y su legado. Yo siento que, con la gente que nos quiere tanto, podemos jalar a este hospital por los próximos 50 años.