La Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS) invierte cada año en infraestructura cerca del 2,5% de su presupuesto (unos ¢57.500 millones), pero, pese a esa fuerte suma de dinero, la mayoría de sus hospitales están en condición “regular” o “mala”.
Gabriela Murillo, gerente de Infraestructura, reconoce que ese dinero no siempre se destinó a pintura, techos y demás, sino al pago de horas extras y guardias.
De seguido, un extracto de una entrevista con esta arquitecta.
¿De qué manera la Gerencia enfrenta los problemas de infraestructura en los hospitales?
Se hizo un diagnóstico integral y la Dirección de Arquitectura dio un informe. Eso nos da un punto de partida para decidir sobre inversiones y los programas.
”Los resultados no nos sorprenden y, aunque sí se han hecho avances importantes, tenemos una gran tarea pendiente”.
¿Cómo se explica que un tema tan importante se haya salido de control?
Décadas atrás, la Caja pasó de tener tres hospitales a 28, son herencias. ¿Qué recibimos? Un conjunto de edificaciones en muy mal estado y, obviamente, sin mantenimiento.
Y siguen en mal estado.
Sí. Nos encontramos con una infraestructura con un déficit importante. Alrededor de un 50% de las unidades están en condición regular. Si bien no se están cayendo, requieren inversión.
¿Cuánto dinero se necesitaría?
Se ha estimado que, para poner a punto toda la infraestructura, se requieren, más o menos, $1.500 millones. Eso, con lo que tenemos ahora, sin pensar en crecer.
El no crecer ha llevado a otro problema evidente: hay hacinamiento en todos los hospitales.
Tal vez, ahí la que tiene que responder es la Gerencia Médica, no la de Infraestructura.
”¿Dónde se necesita crecer: en todo lado o solo en el área metropolitana? Ahí estaríamos nosotros con la infraestructura, pero, si la Gerencia Médica no nos responde eso, para nosotros es muy difícil adivinar. Si eso no se define, es muy difícil dar soluciones”.
Más allá de nuevas edificaciones, se falla en el mantenimiento.
Eso lo refleja la misma situación de la infraestructura: hay un mantenimiento deficitario.
”Hay casos de hospitales que hacen buen mantenimiento, pero otros esperan a que se les deteriore todo y después piden un montón de millones, y eso no es tan fácil”.
¿Dónde estaba la Gerencia en todo ese tiempo?
Bueno, no teníamos muchas herramientas porque no había una reglamentación sobre mantenimiento. Lo que había era una ley de hospitales y clínicas, de los años 60, que decía que los hospitales tenían que tener mantenimiento, y ya.
”Ante eso hicimos una herramienta que acaba de aprobar la Junta Directiva, que es un reglamento de mantenimiento”.
¿En qué consiste esa norma?
Primero se hizo un modelo de gestión de mantenimiento y luego el reglamento, precisamente para definir responsabilidades. El mantenimiento de un hospital no solo es responsabilidad del jefe de Mantenimiento, sino también del director y el administrador.
¿Qué pasaba, entonces, con las evaluaciones?
Las hacíamos y los hospitales sacaban un 40 o un 50, de 100. Y a los tres años, en una nueva evaluación, se pegaban un 45, pero era una evaluación “sin dientes”, porque eso no derivaba en responsabilidades, o sea, no pasaba nada. Entonces, se evaluaba la infraestructura, pero sin señalar responsables.
Muchos directores-médicos reconocieron que tomaban el presupuesto de mantenimiento para el pago de horas extras o guardias. ¿Conocen ustedes esa realidad?
Sí, efectivamente eso sucedía. Por eso, otra medida fue restringir desde el mes pasado el uso del fondo para mantenimiento, pues eran la caja chica (de los hospitales).
”Durante la crisis económica lo primero que cortaron muchos (hospitales) fueron las partidas de mantenimiento. Incluso, algunos centros descontinuaron contratos de mantenimiento para “ahorrar”, pero ese fue un ahorro poco inteligente porque a la larga era peor”.
¿Cree que se dé un cambio?
Si no damos mantenimiento a la infraestructura, dejamos una estela de problemas que, a la larga, nos sale más caro después.