En muchas empresas se sigue el modelo de pensamiento de que cuando se quiere iniciar la realización de una función hay que crear un órgano permanente, con personal, un jefe, o un presupuesto.
Eso hace que exista una cierta resistencia a señalar funciones cuya realización es importante para la empresa.
Operar la función de establecer con claridad qué es valor para el cliente, no tiene por qué llevar a crear un órgano que analice la psicología del consumidor o usuario.
Bastaría con asignar una tarea más al gerente de mercadeo y que este establezca una forma de que los vendedores se sensibilicen sobre el tema. Así que el temor de que haya que contar con un investigador de mercados, un psicólogo y tres asistentes, es infundado.
Sobre ese conocimiento de lo que es valor para el cliente, se debe diseñar la función de deleitar al cliente.
Deleitar es más que satisfacer. Es hacer que el cliente se quede con la boca abierta con el servicio que le damos, lo cual no se puede realizar a base de ocurrencias o actividades episódicas, sino que requiere de un diseño reposado, participativo.
Este no es un asunto solo del área de ventas; la de producción tiene mucho que decir al respecto.
La gestión del conocimiento, una función que en nuestros días tiene mucho sentido, no requiere de una unidad organizacional muy sofisticada. Bastaría con que se señale una lista de asuntos fundamentales sobre los cuales se debe recoger información o seguir protocolos.
O tal vez sería suficiente señalar cuáles actividades de la empresa no deben ser conocidas solo por una persona y establecer, para cada una de ellas, un colaborador que sea el otro que debe estar informado.
¿De dónde saldrán el tiempo y la energía para atender estos asuntos?
El depósito de tiempo y energía está en la delegación. Establezcamos buenas prácticas de delegación que liberen al talento gerencial para que puedan dedicarse a funciones nuevas e importantes. Eso tendría como un buen efecto secundario enriquecer los puestos de los colaboradores.