La premisa fundamental es que la evaluación del desempeño y, a partir de ella, el pago de componentes por productividad o remuneración variable —pluses, en nuestro argot—, solo sirve para mejorar el monto salarial.
Desempeño es el conjunto de características o capacidades de comportamiento o rendimiento de una persona, equipo u organización.
La Dirección General de Servicio Civil (DGSC) hizo en el 2009 una investigación interna y una consulta internacional para reconvertir la evaluación del desempeño (ED) que aplicábamos.
Tocamos muchas puertas, pero siempre merodeó una advertencia que nos transmitió al inicio un consejero y académico español: “Oye, tío, sigue tu recorrido por el mundo y, cuando encuentres un sistema de evaluación del desempeño que realmente funcione, me llamas de inmediato y viajo contigo para traerlo a España”. Todavía, al menos yo, no he podido llamarlo.
Siguiendo la obra clásica de Manuel Villoria y Eloísa del Pino, Dirección y gestión de recursos humanos, notamos serias diferencias entre la gestión pública y la privada, entre las cuales resaltamos ocho rasgos distintivos: la mayor influencia política, la capacidad cuasi legislativa y cuasi judicial, y mayores expectativas de equidad, igualdad y transparencia, así como más ambigüedad y contradicción en los objetivos, restricciones en la toma de decisiones —hacia dentro y hacia fuera— de los directivos públicos, dificultad para conectar incentivos con rendimientos, un sistema de valores relacionados con los trabajos ligeramente diferentes y niveles bajos de satisfacción en los empleados.
Significados. El éxito de un directivo está en producir el éxito de su organización. Pero al introducir ese criterio de racionalidad en el análisis del liderazgo, surge una pregunta crucial: ¿Qué es éxito para una organización pública?
En primer lugar, sería que los resultados propuestos por las políticas se alcancen. En segundo, como variable del supuesto anterior, sería alcanzar los objetivos de la organización, que no son solo externos, sino también internos.
Tercero, se ha considerado tradicionalmente como éxito para una organización el grado de adquisición de recursos presupuestarios.
Cuarto, también es éxito la ausencia de tensión interna, la buena comunicación e integración del personal e, incluso, un buen clima laboral y sindical. Quinto, satisfacer las expectativas de los usuarios.
Cada una de estas respuestas tiene argumentos a su favor, pero también errores de planteamiento.
La primera respuesta supone que el efecto de las políticas es fácilmente determinable, cuando no es así. La segunda —objetivos— presupone que en todas las organizaciones es posible establecer objetivos claros, medibles y consensuales, circunstancia que no es ni mucho menos universal.
Tercera: pensar que por obtener mucho presupuesto una organización tiene éxito es, a menudo, erróneo. La cuarta respuesta parte del error de presuponer que un buen clima laboral y unos procesos que fluyen sin conflicto están invariablemente conectados a buenos resultados, cuando no siempre es así.
Puede haber un buen clima y ser bastante ineficientes. Francisco Longo, profesor y director del Centro de Gobernanza Pública de Esade, asegura que, en el caso particular de Costa Rica, es notoria la deficiencia al haber suscrito acuerdos con diferentes sectores sociales ajenos a la retribución y eficiencia que estos generen, y a cualquier precio, en detrimento de su capacidad económica y financiera.
Otros errores. La última respuesta también tiene como error la creencia en que existe conexión entre satisfacción de los usuarios y conducta de la organización.
Para empezar, hay beneficiarios que no son clientes, e incluso donde la medida del éxito no puede estar en su satisfacción, sino en no tener clientes.
¿Podemos medir el éxito en la gestión pública? Por lo menos en nuestro entorno, es una quimera y una pérdida de tiempo, aunque políticamente siempre reditúa decir que ahora sí vamos a “medir”, y alguna prensa suele “comprarlo” con suma facilidad y beneplácito, sabiendo el político o gestor que el fracaso va a descubrirse mucho tiempo después.
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El autor es ex director general de Servicio Civil.