Mediante una metodología de análisis y valoración, de alto grado de rigor académico, el Programa Estado de la Nación se pronuncia una vez más sobre el estado de la justicia. Conclusiones puntuales y no pocas veces pesadas, es difícil sobrellevarlas cuando se cargan a cuestas.
Si se quiere, es posible visualizarlo como un examen objetivo —no tiene por qué ser el único—, serio y profundo de la realidad del Poder Judicial.
Entre las principales conclusiones del nuevo informe se encuentra la gobernanza judicial como una de las más grandes debilidades.
La Corte Suprema, dice, es su máxima instancia jurisdiccional, junta directiva y gerencia del colectivo, y concentra poder; diluye la adecuada distinción entre los órganos que preside, ejecuta y evalúa, lo cual afecta la independencia judicial interna y externa, y constituye un riesgo para la democracia por ser el Poder Judicial la última instancia, el lugar donde deben lograrse equilibrios y restaurar derechos, deberes y poderes.
Es tal forma de gobierno, muy probablemente, el impedimento para alcanzar los objetivos institucionales tan anhelados de justicia pronta y cumplida.
No son pocas las reformas planteadas para alcanzarlos; difícilmente otra institución tenga una dinámica de autoexamen tan robusta. Por ello, no juzgo la labor de los magistrados ni de los jueces ni del resto de los funcionarios judiciales, juzgo la arquitectura de gobierno institucional, así como entiendo lo hace el Tercer informe del estado de la justicia.
Sesgo profesional. Creo que la arquitectura de gobierno es el principal escollo. Empecemos por lo básico. La Corte está integrada por abogados. Lo ordinario es que los abogados asesoren a los órganos de gestión, tanto en el ámbito privado como en el público, no al revés.
Las sesiones de la Corte Plena son un claro ejemplo de ese sesgo profesional: discusiones prolongadas técnico-jurídicas entre personas formadas para discutir, ganar casos o resolver litigios (pleitos), y para asesorar órganos como el abogado del Estado y el Parlamento.
Salvo contadas excepciones, los magistrados no están formados en las artes de la administración, y aunque lo estuvieran, su experiencia no es en esa materia.
Muchas veces, estando en sesiones de la Corte, me siento como integrante de un gran tribunal de justicia, donde se definen asuntos administrativos como si fueran jurisdiccionales. Se presenta toda suerte de argumentos a manera de juicio y se discute a partir de normas jurídicas, reglamentos, antecedentes jurisprudenciales, leyes, la Constitución.
En la Corte casi nunca resolvemos casos jurisdiccionales. Ahí, se toman decisiones políticas y técnicas de administración. Qué difícil hacer fluir las decisiones cuando nuestro esquema de pensamiento profesional está en gran medida enfocado en lo normativo.
Además, fuera de la Corte también nos involucramos en la gestión. Existen más de 60 comisiones sobre las más diversas cuestiones, en su gran mayoría coordinadas por magistrados. Cada una con sus propios objetivos (cuando los tienen) y con la visión de quien las gobierna, no siempre alineada a las políticas estratégicas institucionales (que a buena cuenta nos llama el sector administrativo de la institución).
Para ejemplificar la dimensión del problema, hay comisiones para cada área jurisdiccional y subcomisiones de subáreas jurisdiccionales. Las hay también para dirigir la Escuela Judicial y liderar la política tecnológica, la de construcciones, la de seguridad… en fin, para todo lo que en buena medida podría hacerse desde la organización formal (la Hidra de Lerna).
La crisis del 2017 condujo a promover algunos proyectos básicamente por dos razones. Imperó una lógica reformista visionaria y una reacción de supervivencia: legitimar al Poder Judicial, en particular a su jerarquía.
El grupo ocho. En esas circunstancias, la Corte dispuso la revisión de asuntos esenciales. El “grupo ocho” se constituyó con el propósito de concentrar a la Corte Plena en la atención de aspectos macro de gobierno y definición de políticas generales.
Está integrado por magistrados y profesionales de todas las áreas, experimentados en gestión institucional. Mediante una labor comprometida, analítica, seria y democrática, se obtuvo un producto que diagnostica, analiza y propone modificaciones estructurales en los principales órganos de gobierno.
Se sustenta en cinco principios rectores: balance de pesos y contrapesos, legalidad, eficiencia y eficacia, integración de los órganos y rendición de cuentas. Descarga a la Corte y a sus miembros de la microadministración, del nombramiento y disciplina de jueces y de la coordinación de comisiones.
Las competencias se distribuyeron entre los órganos de la institución, se proponen formas de elección e integración de los miembros, a quienes también se les revisan los perfiles. Se sugiere la eliminación o fundición de algunas comisiones y se les posiciona en un lugar más estratégico.
Como propuesta particular de quien escribe este artículo y algunos del grupo de trabajo, lo anterior se suma a una iniciativa de gobierno corporativo, que complementa la reestructuración sugerida. Dirección, gestión, control e independencia judicial son sus ejes.
Propósito. El objetivo es dirección en la gestión bien delineada, apoyada en una estructura orgánica bien definida, en particular en sus competencias, sin que por esa visión orgánica pierda el principio de independencia judicial.
Por el contrario, la organización debe encauzarse para potenciar la garantía constitucional. Un nuevo órgano de gobierno corporativo observa y asesora a la Corte —en la definición de políticas estratégicas— y al Consejo Superior —en la ejecución de esas políticas—.
No participa directamente en la toma de decisiones. Ejerce control de los procesos de gestión y de las personas.
Aunque no es la propuesta ideal, pues desearía que los magistrados se ocuparan únicamente de la labor jurisdiccional, constituye una buena base de análisis y discusión.
Consciente de las dificultades de un proyecto de este calibre, pues afecta el statu quo, creo que la propuesta del “grupo ocho” se ajusta más a lo posible y se ocupa de, por lo menos, lo esencial. Concentra el poder de la magistratura en la definición de política estratégica, impide que se inmiscuya en la microadministración y facilita la gestión técnica especializada.
Entiendo y valido los temores naturales propios de los cambios. La pregunta fundamental es si en realidad los cambios son necesarios o si el estado de cosas se mantiene.
El informe sobre el estado de la justicia contesta que sí. El problema es reiterado en muchos foros y la institución ha cambiado radicalmente —incremento de funciones, presupuesto y funcionarios— y el mundo es distinto al que concibió la última gran reforma estructural, en 1993 (3.000 funcionarios en aquella época contra casi 13.000 en la actualidad).
No había teléfonos celulares y aún golpeábamos las máquinas de escribir. Ahora los expedientes son digitales y las audiencias orales se han virtualizado.
Es tiempo de transformaciones trascendentales. Las reformas procesales solo se asientan si existe una adecuada gestión.
La medición y la valoración de resultados requiere expertos para definirlas y ejecutarlas. Que la gerencia realmente recaiga en expertos y los magistrados nos ocupemos de la visión estratégica y la labor jurisdiccional.
Si la institución crece con una adecuada y estratégica gestión, creará valor y la democracia se fortalecerá.
wmolinariv@gmail.com
Magistrado de la Sala I de la Corte Suprema de Justicia.