Hernán Acuña, actual vicepresidente del Consejo Directivo del ICE, se estrenó como director ejecutivo de Racsa en mayo pasado. Desde entonces, intenta alejar de la quiebra a la subsidiaria que desde el 2010 solo registra números rojos. Acuña se negó a decir una palabra sobre finanzas y estrategia comercial, alegando que es tema privado.
Usted llegó en medio del caos. ¿En qué se enfoca para alejarlo?
Mi objetivo es transformar la empresa a lo interno, lo que implica un cambio en su arquitectura y cultura. Ahora hay que pensar que tenemos competencia, hay que actuar. Parece mentira, pero a la gente le cuesta mucho cambiar. Debo buscar nuevas opciones de negocio, ahí aparece el tema de Fullmóvil como complemento de algunas cosas que estamos desarrollando.
¿Revelarán mejorías los últimos informes financieros? El sindicato advirtió de que al paso de 3 años verán, por fin, algún ingreso.
Tenemos algunas acciones que nos hacen falta, pero el frenazo en el tema de gastos ha sido absoluto y totalmente dramático. Muy fuerte. Y sí, esto nos permite empezar a sentir que nuestro esfuerzo ya comienza a generar provecho.
”El tema es que Racsa necesitaba reestructurarse y transformarse en ingresos y gastos. No es fácil sustituir las ganancias de $20 millones que generaban 10.000 clientes de Internet (se fueron en los últimos 18 meses), pues la empresa no estaba preparada con otros productos. Y los negocios no se generan de la noche a la mañana”.
¿El fracaso en tantos negocios se debe a que no se analizó si servirían antes de aceptarlos?
No es tanto por eso; es que cualquier negocio en que uno se aventure empieza de cero y tiene un proceso de crecimiento que toma tiempo. En este momento, los nuevos negocios que creamos (algunos viejos, que no se habían terminado de concebir) empezaron a generar nuevos ingresos. Pero toma rato porque no es un ‘lo terminé y ya lo ejecuto’.
¿Cuáles son esos recortes dramáticos que usted promovió?
Imagínese que hasta renegociamos contratos de operación y mantenimiento con proveedores, ese es uno de los rubros mas grandes. Pero además se recortaron gastos de publicidad, de alquiler y de absolutamente todas las líneas de gastos.
¿Dejaron de lado ya las históricas asperezas con el ICE? Usted ingresó en buena parte para eso.
El que yo sea miembro del Consejo Directivo del ICE me permite mantener una línea de comunicación permanente entre ambos. Antes no se hablaban, había conflictos muy fuertes y he tratado de que se limen para que sirvamos de apoyo.
¿Cómo explica el interés del ICE de mantener viva a su subsidiaria, si esta solo le genera pérdidas?
Es cuestión de estrategia. El ICE tiene un mercado que no es el mercado de Racsa; la mayor parte de esos mercados son diferentes. Racsa puede elaborar ofertas de negocios muy particulares que el ICE no puede conceptualizar igual y, entonces, como su subsidiaria, le permite acceder a esos mercados de manera ágil, rápida y flexible, con muchas más posibilidades de éxito personalizado.
”Perder ese mercado, para el ICE, es una pérdida como corporación y como corporación todos los estados financieros se consolidan. La Junta determinó que debíamos dejar de majarnos los zapatos para que cada quien se especializara en lo que sabe hacer”.
Pero sí se pensó en cerrarla.
Nunca. Se valoró, pero no.