Robert Patterson dirige Intensa desde que la creó, en 1980. Hoy, cuatro de sus hijos trabajan a su lado en diversas áreas, desde la administración hasta la parte financiera. Hace un año comenzaron, de manera formal, la sucesión en la dirección pensando en el futuro de la compañía, pues su fundador dejará el cargo pronto.
El plan de continuidad y de estructura interna creados por los Patterson es la excepción en las empresas familiares. Solo siete de cada 100 compañías se preparan para los cambios generacionales, explicó Leonardo Centeno, director del Proyecto de Empresas Familiares del Banco Interamericano de Desarrollo.
Precisamente, con base en el estudio ¿Qué tan distintas son las empresas familiares? , elaborado por este programa, La Nación destaca al menos seis errores comunes de las corporaciones de origen familiar, que las arrastran a la desaparición.
Una empresa familiar es aquella en que el capital y la dirección están en manos de una o más familias y tienen la capacidad de controlarla.
En Costa Rica, el 90% de las empresas (57.687) son de origen familiar, según una estimación realizada por la consultora Deloitte, en marzo del año anterior, con base en datos de la Caja Costarricense de Seguro Social.
“Hemos llegado a concluir que la mayoría de las empresas en el país es de naturaleza pequeña y mediana y de preferencia familiar”, afirmó Franklin Noguera, socio de Gestión de Riesgo Empresarial de Deloitte.
Fallas. La misma familia es el principal enemigo del desarrollo y permanencia de la compañía, coincidieron especialistas consultados por La Nación.
Uno de los males es carecer del protocolo familiar. Esta es una especie de ley, que cada miembro se compromete a cumplir.
La planificación y el orden son vitales. Pero el tema más sensible es el de la sucesión (entrada de sucesores), recalcó Rodolfo Carrillo, presidente de la Cámara Costarricense de Empresas Familiares.
“El camino tiene que ser claro. El que sale: ¿cuándo va a salir?, ¿cómo? y ¿a qué se va a dedicar? Los que vienen: ¿cuál será el rol de cada uno?, ¿cómo estará preparado para asumir ese papel? y ¿cuándo lo ocupará?, explicó Carrillo.
La complejidad de la estructura empresarial sí tiene un efecto pues entre más crezca una organización y se relacione con más actores las dificultades también son mayores.
“Ante proveedores de bienes y servicios, la entidad pequeña tiene una menor capacidad de negociación, lo que le resta competitividad en un mercado en donde los costos son un factor diferenciador”, dijo el especialista de Deloitte.
Para los Patterson, adelantarse al cambio – con el asesoramiento de la Cámara de Industrias– les ha permitido visualizar el futuro de la empresa, afirmó Bernard, uno de los hijos del fundador, y directivo.