Cuando le ofrecieron a Marissa Mayer el cargo de directora ejecutiva de Yahoo en el verano del 2012, tenía el guion para hacer que la compañía pionera en Internet retornase al pequeño club de centros neurálgicos en Silicon Valley.
Para muchos en el sector de la tecnología, la pura idea de que Yahoo recobre prominencia es un logro. Sus ingresos habían estado flojos e iban a la baja en los últimos cinco años. Google y Facebook habían tomado la delantera desde hacía mucho, y una nueva generación de empresas emergentes en tecnología empezaba a abrirse paso rumbo al centro de la atención.
¿Yahoo? Era una ocurrencia tardía. El plan para dar un giro radical que ideó Mayer, una ejecutiva celebrada aunque marginada recientemente en Google, era simple: detener la espiral descendente e incrementar los ingresos de Yahoo en dos o tres años. Después de eso, Mayer dijo que creía que podría lograr un crecimiento anual de dos dígitos en cinco años.
Si Mayer pudiese lograrlo, se convertiría en una leyenda empresarial; o, como les pasó a varios ejecutivos excesivamente optimistas antes que ella, Yahoo podría convertirse en su Waterloo.
Mayer ha estado en el puesto durante dos años y medio, demasiado pronto para decir si Yahoo repunta de la irrelevancia. Sin embargo, si bien ha cometido algunos errores, ella también ha hecho algunas adquisiciones ingeniosas y ha reconstruido productos cruciales que han ayudado a incrementar el público de la empresa en áreas como los aparatos móviles.
El crecimiento de Yahoo no ha tenido movimiento durante su gestión. Sin embargo, hace poco, empezó a mostrar progresos, aunque los inversionistas mayormente interesados en Yahoo desconocen que tiene un interés de $ 40.000 millones en Alibaba, compañía china de comercio electrónico. Los ingresos de los negocios que Mayer creó o adquirió aumentan a una tasa anual de 80 %, anunció ella en la más reciente actualización de las ganancias de la firma.
Asimismo, dijo que espera que se inicie un crecimiento de conjunto, lo cual está bastante de acuerdo con su cronograma optimista original. A pesar de estas modestas ganancias, Mayer está asediada.
Se ha puesto atención a sus errores debido al libro nuevo del periodista Nicholas Carlson, Marissa Mayer and the Fight to Save Yahoo (Twelve, 2015). Más seriamente, un cuadro de inversionistas activos va por ella. Quieren que Mayer mantenga las manos fuera de la inversión en Alibaba y les entregue la mayor parte de las ganancias a los accionistas, aunque todavía no dice lo que planea hacer con ese dinero.
También la presionan para que altere su estrategia. Quieren que reduzca costos, que deje de gastar dinero en adquisiciones y que considere fusionarse con otro gigante de la tecnología de los años 90, AOL. Lo más probable es que esa situación significaría el fin de la participación de Mayer en la compañía.
Eso podría sofocar el cambio de rumbo justo cuando está en curso. Hasta el libro de Carlson, cuyas fuentes son varios de sus críticos más duros, revela a una jefa perceptiva de sus propios errores, que se mueve rápidamente para corregirlos.
“Lo que es importante de los cambios de rumbo es que el director general identifique dónde está el futuro: tener un plan”, dijo Karen Brenner, una profesora en la Escuela Stern de Negocios en la Universidad de Nueva York, quien ha estudiado los cambios de rumbo exitosos. En su corto tiempo en Yahoo, Mayer ha hecho justo eso.
Problemas de negocios. Yahoo encaraba dos problemas empresariales cuando ella llegó. Se batallaba para que los ingresos de los anuncios en su motor de búsqueda mantuvieran el ritmo del resto del sector. Yahoo ganaba el resto de su dinero con anuncios de cintillos junto con sus sitios de noticias y entretenimiento, y con servicios como el correo electrónico en la red. Sin embargo, su público cambió a usar Internet en los teléfonos, donde su contenido y sus anuncios eran inexistentes.
Subyacente a esos problemas de negocios estaba uno más urgente, de cultura. Yahoo tenía reputación de ser un sitio donde muchos empleados tomaban las cosas con calma; donde era sistemático que los gerentes y otros ejecutivos no anticipasen los cambios que se avecinaban.
Mayer y Yahoo declinaron cooperar con Carlson para el libro, al igual que con las solicitudes para comentar al respecto. Sin embargo, otros que conocen sus esfuerzos por arreglar el problema de los programas informáticos móviles de Yahoo, confirmaron el discurso general de Carlson: que Mayer atacó los fracasos de Yahoo con urgencia y resultados mixtos.
Se puede criticar a Mayer por lo que se indica en el libro, como la insensibilidad con la que, en ocasiones, trata a los empleados.
También ha cometido errores colosales al seleccionar subalternos, incluido Henrique de Castro, un exejecutivo de Google a quien contrató como director general operativo. Lo despidieron a los 15 meses, durante los cuales le pagaron $88 millones.
Sin embargo, se puede criticar por problemas similares a casi cada ejecutivo en tecnología. Larry Page, de Google, también es tímido y socialmente torpe; Steve Jobs fue un microgerente que cometió errores de contratación; Jeff Bezos se la ha jugado en grande y perdido, y Bill Gates reprendía a sus ingenieros si creía que no eran adecuados.
Es frecuente que los admiradores de esos hombres pasen por alto sus idiosincrasias porque obtienen resultados, y esto es lo que Mayer empieza a hacer.
Desde su nombramiento, Yahoo ha sacado una serie de aplicaciones que han obtenido elogios de los críticos. Las propiedades de Yahoo atraen ahora a alrededor de 550 millones de usuarios móviles al mes, y su crecimiento ha superado el promedio del sector.
La firma de investigación eMarketer dice que Yahoo está colocada para superar a Twitter en el tercer lugar en el mercado de anuncios móviles en los Estados Unidos (sigue muy por debajo de Facebook y Google).
Panorama. El futuro de Mayer depende de cómo reaccionen los inversionistas a sus planes para la inversión en Alibaba. Aún le falta hacer valer su principal ambición de sacar productos nuevos.
Sin embargo, es notoriamente difícil arreglar compañías tecnológicas que no funcionan. A Lou Gerstner, el legendario artista del giro radical en IBM, le llevó casi una década rehacer a ese gigante. Los ingresos de Apple fueron llanos en su mayor parte casi durante seis años después del regreso de Jobs a finales de los 1990. Si Mayer ha de seguir sus pasos, al menos se le debería dar tiempo para probarse los tenis.