Cada vez es más común encontrar en los estantes de supermercados productos con marcas de restaurantes locales. Desde sushi listo para comer hasta bocadillos, salsas y quesos, los establecimientos de comida han diversificado sus puntos de venta en busca de nuevas oportunidades de negocio.
La opción de saltar de la cocina como principal actividad hacia las góndolas es el camino usual que transitan los empresarios, sin embargo, este paso no es siempre sencillo. Para comenzar, los flujos de trabajo para elaborar el mismo producto pueden ser distintos, sin contar que el público meta también lo es.
Giacomin, por ejemplo, tiene 25 años en el negocio de cafeterías y pastelerías, pero le tomó diez años saltar hacia los supermercados.
Un caso similar es el de Matsuri, un restaurante de comida japonesa con 18 años en el mercado que comenzó a diversificar su distribución.
Alejandro Sáenz, gerente general de Giacomin, explicó que cuando empezaron en el canal de supermercados lo hicieron con productos icónicos, como las galletas en forma de herradura y el queque Selva, para que el cliente lograra asociar el producto con el restaurante.
“El desarrollo de un canal moderno es un complemento ideal para el crecimiento de las marcas. Nuestra estrategia es crear la disponibilidad de los productos en los canales compatibles con la marca”, afirmó Sáenz.
A la fecha, Giacomin mantiene una distribución de sus productos en más de 50 locales de distribución, incluyendo supermercados y puntos de venta.
Un caso más reciente es el de Tsunami Sushi, que abrió su primer restaurante en el 2002 pero en el 2017 incursionó con la modalidad ‘Grab n Go’ (tomar y llevar) en el 2017, con la incursión en siete supermercados PriceSmart.
Retos del negocio
A pesar de que los negocios que se diversifican tienen en ocasiones experiencia en restaurantes, llevar los productos a otros puntos de venta presenta importantes retos.
Alfredo Echeverría, director de la cadena Matsuri, comentó que las divisiones de negocio son completamente diferenciadas, con diferentes formas de trabajar y pensadas para segmentos diferentes.
“Hay que aprender que las necesidades de los clientes son diferentes, requieren productos muy específicos y con estándares de calidad muy altos”, admitió Echeverría.
En el caso de Giacomin, la perpectiva es diferente. La empresa trabaja bajo la sombrilla de una misma marca, con una operación integrada desde la planta de preparación hasta el canal de ventas.
“El canal de supermercados es complejo, requiere de cumplimiento estricto de muchos requisitos como registro sanitario, cumplimiento de leyes de etiquetado, código de barra, entre otros. Además, hay que participar e invertir en los programas comerciales que las cadenas tienen programados para las categorías, esto representa un costo adicional”, explicó Sáenz.
Juan Bernardéz, jefe de estrategia de White Rabbit Saatchi & Saatchi, empresa de investigación y planeamiento estratégico, explicó que los restaurantes tienen que tener claro que su producto tiene que ser altamente valorado por los consumidores y, además, tener un diferenciador para que triunfe en las góndolas.
Este tipo de producto, que se le conoce como “productos ícono”’, son los que hacen que las marcas de restaurantes se puedan posicionar en los puntos de venta.
“Con base en un producto único es posible plantear un modelo de negocio que se expanda fuera de los restaurantes”, aseguró Bernardéz.
Según el especialista, el negocio de supermercados y tienda de conveniencia presenta varios desafíos, entre ellos, presupone una escala de producción mayor que la que se tiene cuando se consume el producto donde se compra, en donde suele estar limitada por la cantidad de mesas y el espacio físico del local.
Esta escalada en la producción para generar abastecimiento implica fuertes inversiones de maquinaria, compra de empaques, etiquetas, permisos y, en algunos casos, transporte especializado.
“El mayor reto es migrar el negocio. Alguien que tiene un restaurante de pastas y produce una salsa única puede considerar que venderla en supermercado es simplemente una extensión de su negocio, pero en realidad es completamente diferente”, comentó Bernardéz.
La etapa de migración implica hacer mas compleja la estructura del negocio, generar nuevos espacios de producción, incorporar distribuidores y finalmente, negociar con el minorista.
“Los retailers generan productos con márgenes y costos muy optimizados. Para un nuevo jugador que todavía no tiene la capacidad de escala puede ser un desafío porque sus costos usualmente no pueden competir con los de las grandes compañías que compran a mejores precios y producen más eficientemente”, admitió el especialista.
A la inversa.
En algunos casos la estrategia es al revés. Primero las empresas desarrollan productos para supermercados y luego lo comercializan en un espacio o restaurante propio.
Este es el caso de Caribbean Delights, una empresa de comida caribeña que inició hace 10 años a distribuir patí en Walmart, Automercado, Mas x Menos y Maxi Pali.
La idea surgió a partir del auge de productos de otros países, como Colombia, que había en ese momento, y la empresa inició ofreciendo el producto tradicional, una variación sin picante y otro de pollo, presentados en dos versiones: horneados todos en el punto de venta y empaquetado listo para comer.
Para Shamelia Furtado, socis y fundadora de Caribbean Delight, trabajar primero en puntos de venta era un negocio menos riesgoso que empezar con un restaurante.
“No es fácil. Hay tramites que cumplir y hay que especializarse, investigar todos los requisitos y hacer una gran inversión. Cuando se nos presentó la oportunidad con Walmart ya teníamos todo el proceso listo. Estuvimos seis meses preparando todo”, comentó Furtado.
Además de vender en los puntos externos tenían una pequeña ventana en la planta de producción, donde los clientes solicitaban otro tipo de productos, como Rice and Beans, orientado hacia restaurantes.
Cuando los productos estaban consolidados, decidieron diversificar el riesgo en el modelo de negocio y optaron por iniciar el restaurante.
“Este negocio, aunque tiene menos riesgo, es más lento. Uno depende de ganarse un cliente a la vez y eso toma mucho tiempo cuando no se trata de una marca conocida”, admitió Furtado.
Ella explicó que tener una producción establecida con diferentes proveedores les permitió en su momento apalancar el restaurante por tres años, mientras lograba ofrecer los resultados esperados.
“Si uno no tiene el ‘colchón’ de un negocio que apalanque el negocio nuevo, es muy difícil. Lo que mata este negocio es no poder sostenerlo mientras crece”, comentó.