Es una certeza que vivimos en un mundo que cambia constantemente. El cambio es inevitable. Las situaciones que cada uno enfrenta vienen con múltiples variables y elementos interconectados. El desarrollo explosivo de la tecnología permite que la información sea más accesible y que las labores sean más eficientes, pero cambia con tal velocidad que muchas veces nos deja sin aliento y aturdidos.

Es por esta razón que no nos podemos dar el lujo de ser líderes reactivos. Hoy día debemos tener un liderazgo ágil y versátil, donde nos preparemos en la forma de liderar equipos, de gestionar los proyectos y de abordar las ambigüedades. Es crítico demostrar adaptabilidad y capacidad de recuperación.

En algún momento usted se ha hecho las siguientes preguntas: ¿Cómo los cambios me afectan personal y emocionalmente? ¿Cuál es mi tolerancia? ¿Y cómo los abordo?

Como líderes debemos estar conscientes de nuestros comportamientos y sentimientos. Incluso si nuestras reacciones iniciales son de pánico y miedo (lo cual es muy humano), debemos ser claros sobre la importancia de entender y aprender sobre nuestra transición personal durante dichos períodos. La gente generalmente prefiere trabajar con personas positivas, y especialmente durante los períodos de cambio. Somos modelos para otros e influimos mayormente con nuestras acciones.

Y en caso de que su equipo sea resistente al cambio, ¿qué puede hacer para superar dicha oposición?

Su objetivo como líder es buscar el apoyo del equipo. Tanto en la práctica como en la evidencia científica, se hace hincapié en la importancia de que el líder describa qué es lo que está mal en la situación actual y explique cómo la transformación prevista dará un futuro mejor y más atractivo como resultado. Sin embargo aún haciendo este paso, no se elimina completamente la resistencia. Entonces, ¿qué otros elementos debemos tomar en cuenta?

Por un lado, debemos considerar que los colaboradores pueden percibir una amenaza a su sentido de estabilidad, cultura e identidad con la empresa, ya que ellos sienten la responsabilidad de “cuidar” de sus organizaciones.

Las personas temen que después de la transformación, la organización ya no será la organización con la que se identifican. Entre mayor sea la incertidumbre, mayor será el temor a perder la identidad organizativa que aprecian.

Por otro lado, debemos sopesar que las personas tienen un comportamiento aprendido después de mucho tiempo, y éste no se modificará fácilmente.

¿Cómo hacerlo?

Un cliente del área de la salud, acostumbrado al “loco mundo” de la atención médica, a sus regulaciones y frecuentes actualizaciones, tenía claro que el "cambio" era parte de sus vidas.

Sabiendo esto, vieron la oportunidad de hacerlo mejor. Normalmente la gestión de transformación se “consideraba completa”, después de haber realizado las modificaciones de sus políticas y procesos, y de haber enviado a tiempo las comunicaciones respectivas; sin embargo, observaron que con frecuencia, poco tiempo después de haber “completado el proceso de cambio”, la gente volvía a la antigua forma de hacer las cosas. ¿Por qué pasaba esto?

Mi cliente estaba experimentando un problema muy común que llamamos "instalar un cambio" en lugar de "implementarlo".

La inversión de tiempo, recursos financieros y energía solo lograrán su máximo valor, si también cambia el comportamiento.

Esta revelación hizo que mi cliente buscara implementar un nuevo marco de gestión de cambio para toda la empresa. Trabajando con los líderes de los departamentos, integramos principios de planificación, inteligencia emocional, implementación, supervisión de la gestión de proyectos, cultura, entre otros.

Trabajamos en el concepto de iteración donde los pasos se repiten, o pueden ocurrir en una secuencia variable para hacer los ajustes necesarios y reducir desperdicios.

Básicamente los líderes aprendieron aplicar metodologías iterativas que les permitieron ser más ágiles y coherentes. También los líderes examinaron de cerca su historial de implementación para obtener una evaluación basada en datos de sus fortalezas y los desafíos culturales, y por qué sus cambios no fueron sostenidos.

Esto les permitió localizar áreas específicas de enfoque. Para iniciar, se hizo un piloto en un proyecto que involucró la descentralización del proceso de programación. Los resultados fueron satisfactorios para mi cliente: un aumento del 8% de la visitas de clientes, un incremento del 12.3% en la percepción de la amabilidad en el servicio, entre otros.

El objetivo era crear capacidad de cambio en toda su organización. Sabían que necesitaban invertir en un marco de gestión de cambios que pudiera atravesar múltiples unidades de negocios. Yo me asocié con ellos, no para “hacerlo por ellos”, sino para desarrollar la capacidad de implementación y agilidad de sus líderes.

Recuerde:

El líder debe transmitir una visión positiva del cambio para facilitar la adopción de lo nuevo y a la vez, aclarar la continuidad para lo que permanecerá igual.

El líder debe comprender que todos tenemos una necesidad de pertenencia y que hemos aceptado estar dentro de una empresa por que nos representa.

La clave es asegurarle a las personas que permanecerá lo que define la identidad de la organización: “lo que nos hace quienes somos”.

Las empresas de alto rendimiento se definen por su capacidad para abrazar una cultura que apoya la transformación constante. Al abordar la gestión del cambio con un enfoque disciplinado y supervisarlo de manera efectiva, las organizaciones pueden apoyarse en la disrupción para adelantarse a su competencia.