En las empresas hay personas con las cuales es difícil relacionarse. “Si tuviera más inteligencia emocional sería el colaborador perfecto”, dicen los jefes.
A veces, esa falta de habilidad para las relaciones interpersonales tiene un origen coyuntural. Algo ha ocurrido recientemente con esa persona y ha bajado su umbral de tolerancia y siempre está a poca distancia de una fricción. En otros casos, la falta de habilidad es más estructural: ella es así, ¡qué le vamos a hacer!
¿Cómo hacer mínimo el número de incidentes? Promovamos que esa persona y quienes se relacionan con ella, transiten por vías de menor probabilidad de fricción. No hay que combatir el fuego con fuego, como cuando a la respuesta áspera se da otra más áspera. Debe saberse qué esperar. Parte de la energía que se destapa en una fricción, viene atizada por la sorpresa. Si se espera la reacción áspera, hay más probabilidad de elegir una respuesta no agresiva.
En vez de utilizar la exigencia, utilizar la petición. La exigencia provoca defensividad, la cual podría llevar a la respuesta agresiva. La petición podría encontrar una mejor recepción.
Igual ocurre cuando, en vez de señalar deficiencias, se señalan oportunidades de mejora. En vez de acercarse al colaborador conflictivo con posiciones rotundas, es preferible estar dispuesto a considerar opciones con él.
En algunos casos hay que considerar la posibilidad de rediseñar los procesos de trabajo para conseguir reducir el número de interacciones con el colaborador conflictivo. Ejemplo: si las interacciones ocurren por errores en el proceso, al reducir los errores, se reducen las interacciones.
Hay circunstancias que aumentan la probabilidad de fricciones: horas del día o días de la semana en los cuales la tensión aumenta. Otras circunstancias: una persona puede ser más civilizada cuando está en su oficina, que cuando la abordamos en un pasillo; más apacible a solas que cuando le plantemos un asunto con otras personas presentes.
Algunas fuentes de fricción no se pueden suprimir, pero pueden mitigarse.