EscucharLONDRES – Hace un año, el presidente y principal director de BlackRock, Larry Fink, escribió una carta a 500 jefes pidiéndoles que repensaran su sentido del propósito. “Para prosperar en el tiempo”, escribió, “toda compañía debe no solo ofrecer un desempeño financiero, sino también demostrar cómo hace un aporte positivo a la sociedad”.
Fink sostenía que un foco excesivamente cortoplacista de las empresas estaba afectando su capacidad para crear más valor a largo plazo. Algunos políticos prominentes –entre ellos la senadora estadounidense Elizabeth Warren y (hasta que el brexit torpedeó su agenda política) la primera ministra británica, Theresa May– también han defendido una forma de capitalismo más inclusiva y menos predatoria.
Sin embargo, a pesar de estos llamados a la acción, poco ha cambiado. El sector financiero sigue obsesionado en sí mismo e invierte, principalmente, en otras partes de las finanzas, seguros y bienes raíces. Las empresas también están excesivamente financierizadas y gastan más en recompras de acciones y dividendos que en capital humano, maquinaria e investigación y desarrollo. La manía de la recompra está empeorando, incluso en compañías como Apple, donde la caída de la innovación no está desvinculada de la decisión de no reinvertir. Muchas empresas hablan en un tono tranquilizador sobre responsabilidad social empresaria, impacto y propósito social, pero muy pocas ponen estos asuntos en el centro de sus actividades.
Fink decía que las empresas, en cambio, deberían centrarse en un grupo más amplio de actores: “Accionistas, empleados, clientes y las comunidades en las que operan”. Pero esto exigiría estructuras de gobernanza corporativa que maximicen el valor de los interesados, no el valor de los accionistas –y ni Fink ni otras luminarias empresariales parecen estar dispuestos a recorrer ese camino “escandinavo”–.
El cambio real implica poner el propósito en el centro de cómo definen el valor las empresas, los gobiernos y la teoría económica que instruye a los responsables de las políticas públicas. Como sostengo en mi nuevo libro, Adam Smith y Karl Marx hicieron que las condiciones objetivas de producción –la división de mano de obra, maquinaria y relaciones capital-trabajo– fueran centrales para entender su valor. En economía neoclásica, sin embargo, el valor es simplemente una función de intercambio. Solamente lo que tiene precio es valioso y se omite el esfuerzo “colectivo” porque solamente importan las decisiones individuales. Hasta los salarios son vistos como el resultado de las elecciones que hace la gente para optimizar las utilidades entre ocio y trabajo.
En la visión neoclásica, los gobiernos, en el mejor de los casos, redistribuyen el valor creado en otra parte. Es más, el PIB no contabiliza el valor de los servicios públicos esenciales como la atención médica y la educación. Sí, en cambio, contabiliza sus costos (los salarios de los maestros, por ejemplo), de manera que los empleados públicos no pueden decir que son tan “productivos”, como sugirió el exjefe de Goldman Sachs Lloyd Blankfein en el 2009 a quienes eran sus empleados.
Como no es de extrañar, los funcionarios públicos, durante mucho tiempo acusados de “desplazar” a los negocios, han adoptado la creencia de que no deberían hacer otra cosa más que reparar las fallas del mercado. Sin embargo, las organizaciones públicas que pusieron un hombre en la luna e inventaron Internet hicieron mucho más que solo corregir las fallas del mercado. Tenían ambición, un propósito y una misión.
Para ser realistas sobre el propósito, tenemos que reconocer que el valor se crea colectivamente y construir alianzas más simbióticas entre las instituciones públicas y privadas y la sociedad civil. Al hacerlo, debemos tener en cuenta tres cuestiones: qué valor crear, cómo evaluar el impacto y cómo compartir las recompensas.
Paul Polman, director saliente de Unilever, ha intentado debidamente hacer que las empresas se enfoquen en crear valor en línea con objetivos sustanciales, especialmente los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas. Por supuesto, ni el sector público ni el privado por sí solos pueden cumplir con la totalidad de los 169 objetivos específicos que sustentan los ODS. Pero los gobiernos pueden utilizar los objetivos para crear iniciativas que exijan inversión e innovación de parte de muchas organizaciones públicas, privadas y de la sociedad civil. Yo defendí esa estrategia en un informe que se ha vuelto parte esencial del programa Horizonte de la Comisión Europea.
De la misma manera, las empresas que evalúan su impacto social deberían descartar objetivos confusos y centrarse en pasos concretos para ayudar a resolver los problemas. Las instituciones financieras ya no evaluarían sus préstamos sobre la base de categorías de empresas o países, sino, más bien, en términos de actividades que ayuden a cumplir misiones específicas –como remover plástico del océano o crear ciudades más sustentables–. Del mismo modo, los gobiernos deberían dar menos dádivas a las empresas y, en cambio, basarse más en programas de aprovisionamiento y premios para fomentar las innovaciones corporativas destinadas a lograr los ODS. En otras palabras: debería haber menos selección de ganadores y más selección de voluntariosos.
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Finalmente, las empresas deben compartir las recompensas así como los riesgos de crear valor. Las empresas siempre se han beneficiado, enormemente, de la inversión pública no solo en educación, investigación e infraestructura básica, sino también en tecnologías como las que accionan los teléfonos inteligentes de hoy. Por ende, los gobiernos podrían retener un porcentaje mayor de los retornos positivos para cubrir las pérdidas que implica la toma de riesgo. Por ejemplo, tomar participaciones accionariales en compañías como Tesla, que recibió una cantidad similar de apoyo que la quebrada Solyndra, o generar retornos no monetarios fijando condiciones sobre los precios de los bienes (como los medicamentos) que reciben grandes inversiones públicas, y sobre la gobernanza del conocimiento (para garantizar que no existan abusos en el sistema de patentes). De la misma manera, las condiciones para reinvertir las ganancias corporativas reducirían la acumulación de efectivo y las recompras de acciones. Para citar un ejemplo célebre, cuando se formó Bell Labs se presionaba a monopolios como AT&T para que reinvirtieran sus ganancias. Ese coraje se ha perdido.
Un capitalismo mucho más consciente del propósito requiere algo más que simples cartas, discursos y gestos de buena voluntad. Las empresas, el gobierno y la sociedad civil deben actuar en conjunto, con coraje, para garantizar que las palabras se traduzcan en hechos.
Mariana Mazzucato es profesora de Economía de la Innovación y del Valor Público y directora del Instituto para la Innovación y el Propósito Público (IIPP) de la UCL. Es la autora de “The Value of Everything: Making and Taking in the Global Economy”, que fue preseleccionado para el premio Libro de Negocios del Año de Financial Times-McKinsey. © Project Syndicate 1995–2019
