Thelmo Vargas. 18 mayo

El estímulo al personal de una empresa, llamado por unos recursos humanos y por otros, capital humano, es clave en la época actual, denominada “la economía del conocimiento”.

Si bien los equipos de trabajo tienen metas comunes, la información y los medios para alcanzarlas suelen estar dispersos, y de alguna manera deben empatarse los objetivos institucionales con los de sus trabajadores. Una de las críticas a la forma como se conducen los entes públicos es que, si bien son creados por ley para satisfacer determinadas necesidades de los ciudadanos, muchas veces los empleados hacen caso omiso y la utiliza para promover objetivos propios, como lo son salarios y pensiones de lujo, cesantías y otros privilegios que pasan a llamar derechos.

El personal de toda empresa debe estar debidamente motivado para dar lo mejor de sí y un par de ejemplos lo ilustran. Hace un tiempo, quizá 15 años, contraté con un destacado artesano de Coronado la confección de un portón de hierro forjado, cuyo propósito no era separar lo de adentro de lo de afuera, lo privado de lo público, sino estético.

El portón debía ser hecho a la medida de un arco asimétrico y, para eso, primero debía levantar algo así como un patrón. Luego, con base en este, el producto final se fabricaría e instalaría en el sitio.

Resulta que, al instalarlo, se detectó que una medida no conformaba lo solicitado y el propio artesano mencionó que tal vez lo mejor sería deshacer mucho de lo hecho para, en su taller, ajustar el asunto, lo cual retrasaría la instalación y elevaría el costo para él. Pero su ayudante, que había permanecido callado, intervino para sugerir que si solo se cambiaba el nivel de las bisagras y se ajustaba otra pequeña cosa, el portón empataría con el espacio por llenar y no perdería nada de su belleza.

De inmediato, el patrón, ante lo creativo de la sugerencia, lo miró a los ojos y le dijo: “¡Usté (sic) no es tan tonto como parece!”. Y el ayudante se sintió muy halagado por el reconocimiento.

Estímulo. Pero también los colaboradores deben ser estimulados aun cuando erran. Fox News informó recientemente que un empleado de un restaurante de carnes de Mánchester, Inglaterra, confundió una orden de claret (como llaman allá al vino tinto de la región francesa de Burdeos) de uno de sus clientes.

Le habían ordenado una botella de Château Pichon Longueville Comtesse de Lalande, 2001, cuyo precio era el equivalente a $330, y una dependiente le sirvió una de Château le Pin Pomerol 2001, cuyo precio ascendía a $5.700. Cuando el cliente ordenó una más, el supervisor se enteró de lo ocurrido y —para control del daño— le sugirió probar otra clase de vino, de bajo precio, lo cual el cliente aceptó.

El restaurante informó por las redes sociales sobre lo sucedido. Primero, expresó su deseo de que el cliente hubiera disfrutado el vino que tomó. A la empleada que cometió el error le confirmó que errare humanum est y seguían queriéndola tanto como antes.

Por su parte, la mesera debe haber vuelto a revisar cuidadosamente el manual de productos para distinguir los vinos caros de los carísimos. Quizá, también el sommelier decidió que, en el futuro, la cava tendría una sección separada —con un lindo portón de hierro forjado en los Alpes de Coronado— para los ejemplares más valiosos y toda botella que saliera de ella se sometería a un proceso de “debida diligencia ampliada”, como hacen los bancos con los clientes de alto riesgo.

Rotación. Estudios de empresas especializadas en la materia han demostrado que en toda organización cierto nivel de rotación de personal es bienvenido, pues trae nueva gente y energía a ella. Pero más allá de un punto (por ej. del 20 % anual) tiende a ser disruptiva, pues el reemplazo de trabajadores es caro: hay que entrevistar a los candidatos, entrenar a los seleccionados y aceptar que por cierto tiempo produzcan por debajo de su potencial e incurran en algunos errores. (Otro costo potencial, el de posibles clientes que se llevan los empleados que se van, puede ser compensado con los ingresos que aportan los clientes que traen los empleados que ingresan).

Una encuesta realizada en los Estados Unidos reveló que alrededor del 50 % de los empleados de su país tenía algún grado de insatisfacción con sus actuales trabajos y estaban dispuestos a cambiar de chamba durante el próximo año.

Según otro estudio, en el sector industrial británico, la rotación efectiva andaba por el 90 %. Se trata de una enorme pérdida, que en cargos altamente especializados se calcula ronda los $121.000 por empleado que deja la organización.

Ese tipo de gasto es controlable si los jefes dialogan más con sus subordinados y se enteran oportunamente de qué puede andar mal en cada uno de ellos: ¿Muy baja la paga, mucha carga de trabajo, el puesto no ofrece retos profesionales, sobrecalificación, la oficina o fábrica está muy lejos de la casa y la congestión vial agrega un costo enorme, no se permite el teletrabajo, la empresa no reconoce lo que el trabajador aporta a sus metas, prefiere trabajar medio tiempo aunque gane la mitad, etcétera?

Cuando los robots y las computadoras hagan todo el trabajo que sea posible mecanizar, la importancia del recurso humano será mayor a la actual. Entonces el estímulo superior (“¡Usté no es tan tonto como parece!”) va a ser más necesario.

El autor es economista.