Steven Slutsky, PwC: es mala práctica empezar un plan de incentivos definiendo cuánto se va a pagar

Steven Slutsky, consultor de Recursos Humanos en PricewaterhouseCoopers en Estados Unidos, estuvo esta semana en el país para conversar sobre el diseño de los programas de incentivos salariales.

Antes de su exposición conversó con La Nación sobre el tema. A continuación, un extracto de la conversación.

– ¿Cuáles son los incentivos salariales que considera que las empresas deben tener para sus colaboradores?

– Son aquellos que alinean los objetivos de desempeño de la persona con el desempeño de la empresa.

– ¿Cómo evalúa usted los incentivos no monetarios? Como los horarios flexibles, los viajes, educación...

– Hay dos tipos de incentivos no monetarios. Los primeros son los de reconocimiento, ese tipo de reconocimiento la característica es que dan soporte a la cultura de la organización y promueven el compromiso de la gente con la organización y son especialmente apetecidos por los millennials.

"Un ejemplo, es comprar el almuerzo de un equipo que tuvo excelentes resultados, o que hizo algo sobresaliente o llevar a un equipo a un partido de fútbol.

"El otro tipo de incentivos son los que hacen que el trabajo sea más fácil, como horarios flexibles, trabajar desde la casa, estos no son efectivos para lograr resultados de desempeño, son más efectivos para atraer y retener a la gente".

– ¿Nos cuenta brevemente sobre la exposición que usted vino a dar a Costa Rica?

– Es sobre los principios claves que se necesita seguir para diseñar un programa de incentivos efectivo y sobre las malas prácticas que crean un sistema de inventivos mal diseñado.

– ¿Cuáles son ejemplos de buenas y malas prácticas?

– Una de las buenas prácticas es ser muy claro, objetivo y transparente, con toda la compañía en cuanto a cuáles son los objetivos estratégicos y cuáles son las metas prácticas que la empresa quiere llegar.

"Una buena práctica, que es necesario observar, es que las metas de los empleados que están contempladas en el diseño estén bien alineadas con las metas y objetivos organizacionales.

"Decirle a la gente qué es lo que se requiere de ellos, cuánto se les va a pagar y cuando se les paga, explicarles con claridad por qué están obteniendo esa cantidad".

– ¿Y malas prácticas?

Una mala práctica es empezar el diseño con cuánto dinero estoy dispuesto a pagarle a la gente y después empezar a diseñar a partir de esa cantidad.

"Otra mala práctica es diseñar un plan con objetivos muy de corto plazo, sin tener en cuenta los objetivos de largo plazo para la organización y el tema de la sostenibilidad, y cómo estos objetivos de corto plazo podrían impactar la sostenibilidad de la empresa".

– Una empresa puede tener buena intención, pero no tiene el presupuesto. ¿Cómo hace si primero diseña los incentivos, para ajustarlos luego a su presupuesto?

– Lo primero es empezar planificando cuánta rentabilidad adicional espera la compañía obtener a partir del diseño e implementación de un plan de incentivos y a partir de esto, si se determina que voy a tener una rentabilidad adicional, cómo la voy a dividir, qué parte se va a quedar con la compañía y qué parte de esa rentabilidad adicional podemos destinar para fondear este plan de incentivos. Es partir de cuánto esperas ganar y si esos resultados se dan, entonces cuánto estás dispuesto a repartir.

–"No hay ninguna compañía que implemente un plan de incentivos sin esperar obtener un beneficio a partir de él".

– ¿Cómo evalúa una empresa si sus incentivos son los adecuados?

– Dos señales claves. La primera, cuando la empresa puede verificar que el desempeño del negocio está mejor que sin el plan de incentivos; la segunda, con respecto a las cantidades que están pagando, si lo que están pagando en exceso sirve para pagar el programa de incentivos y aún así está dejando una ganancia adicional entonces el programa de incentivos funciona.