Irene Vizcaíno.   17 abril
12/04/2019. GNMedios, Tibás. Entrevista con el ministro de educación, Edgar Mora, en Diálogos de la Nación. Foto: Albert Marín.

Los graves problemas de infraestructura educativa que hay en el país obligan al jerarca, Édgar Mora, a buscar un cambio en el modelo. Para hacerlo, debe encarar y corregir las aparentes irregularidades en la Dirección de Infraestructura y Equipamiento Educativo (DIEE).

–¿Qué pasa en la DIEE?

–Desde hace un tiempo, casi desde hace una década, sabemos que hay una crisis de gestión en la provisión de infraestuctura educativa, eso se ha convertido en algo crónico, agravado con algunos métodos para disimularlos, como entregar recursos a destiempo, incluso antes de que incluso hubiera proyectos o sobrevaloración de proyectos que requerían de algún ajuste por una orden sanitaria.

“Tenemos casos en los que el proyecto debió ser una planta de tratamiento, pero a esta le surgió un nuevo edificio. Tenemos proyectos que estamos revisando, de edificios innecesarios porque estaban sobredimensionados con respecto a la población que iban a atender. La Dirección Regional de Puriscal nos dice que es el caso de que hay un colegio donde prácticamente no hay población colegial, así sucesivamente hemos encontrado una gran cantidad de situaciones, propias de una gestión desordenada.

“Tal vez desordenada por excesivamente ordenada y compartimentada. Quizás la columna vertebral del problema es que los proyectos de infraestructura tienen un arco de vida que deben ser atendidos por un mismo equipo constantemente, en el caso de la DIEE, una de las circunstancias que se ha presentado es que se dividió esta institución por departamentos, jefaturas... y un proyecto podría pasar por una u otra, según el momento en el ciclo de vida, por lo cual las obligaciones y responsabilidades se iban diluyendo en el curso de la realización del proyecto y al final había muy poca responsabilidad, muy poca posiblidad de traer a cuentas a cuál parte de los departamentos tuvo que ver”.

–Pero las cosas que usted cuenta son muy graves. Durante muchos años se atribuía el desorden a la incapacidad de las juntas de educación pero pareciera que estaba adentro...

–Yo le pregunto a funcionarios del MEP si es una institución centralizada o descentralizada y me dicen supercentralizada. Yo digo ‘no’, es la más descentralizada porque tiene 5.000 puntos de compra.

–Las juntas de educación...

–Son 5.000 operadores de una ley compleja, la de contratación administrativa. Por ser juntas, no son funcionarios. Les hemos dado una carga extraordinaria, las juntas son necesarias por muchas razones, pero no porque haga falta que operen la ley, esa es una obligación técnica que deben ser atendidas por funcionarios de planta, que se les pueda señalar.

–Pero no estaba ocurriendo...

–No, la estructura del MEP es a veces tremendamente centralizada y para otras la más descentralizada, eso genera un universo de riesgos muy variables, y los riesgos implicados en que las juntas sean operadoras de la ley de contratación administrativa, son incontables. ¿Culpa de ellas? No, ni un poco. Nosotros somos los que estructuramos la institución, es hora de que planteemos una estructura de un modelo de compra, para tener control. Surge la pregunta si arriamos velas y traemos la compra, a cuántos les vamos a dar potestades de operar. La opción de hoy, a como están establecidos son 5.000, o una.

–Pero en las condiciones actuales, es complicado. Si ustedes deciden que una, la DIEE, en las condiciones en que dice que está, no habría confianza, pues no están cumpliendo.

–Pero uno también ve que el MEP tiene una estructura de 27 oficinas regionales y nunca se les dio competencia de compra, no se comprometen con este tipo de procedimiento, y ellos terminan delegando para arriba la posiblidad de mejoras en infraestructura escolar. Hay que involucrar a la estructura del MEP, no se trata de pasar de 5.000 a una. Hay que intentar un cambio.

–¿Qué pasa dentro del Ministerio?

–Pasan muchas cosas. Para citar las del orden de lo malo, de lo no correcto, habría que decir que ahí hay negligencia, hay mala organización e incluso hay esquemas que, como ya he dicho, o son o se parecen mucho a esquemas de corrupción.

"Ahí hay procedimientos abiertos contra algunos funcionarios que señalan prácticas indebidas, al menos mal cuidado de los recursos disponibles; capacidad de inducir hacia caminos que no conducen a camino esperado, que es construir o dar mantenimento a un edificio, sino a otros caminos. Yo tengo la impresión, lo he dicho, de que se han cruzado intereses espurios que no permiten que esta institución funcione como debería.

"Una institución de gestión inmobiliaria de un ministerio como el nuestro, el tenedor más grande de propiedades del país, es absolutamente necesario. Nosotros tenemos una demanda por la mejora de la infraestructura que es diaria (...) El problema fue diseñar una estructura burocrática que podría ser... para cualquier o tra cosa menos para infraestructura.

“Debería ser a través de equipos de trabajo con asignaciones específicas, nunca te desvinculás de un proyecto hasta que lo terminés. Es decir, unidades de gestión con cartera de proyectos que atender”.

–¿Están haciendo cambios en esa dirección para que haya personas o equipos responsables?

–Sí, y ojalá arraigadas a una territorialidad, para que todas las partes ‘incumbentes’ de la comunidad se refieran a ese equipo.

–Es decir, unidad de Limón, unidad de Alajuela...

–Sí, vamos comenzar en Limón, porque la situación es mala en todo el país , pero en Limón es todavía peor.

–Pero el cambio viene con las mismas personas que han sido cuestionadas.

Pues estamos desgranando. Sí estamos viendo que hay personas que han hecho su trabajo con honorabilidad, estamos reconociendo eso, también dándonos cuenta y pidiendo ayuda para ver si otros no. Estamos haciendo las gestiones que corresponde desde la adminsitración activa hacia la Auditoría, y también acompañando a la Auditoría a derivar los hallazgos hacia el Ministerio Público. Esa pregunta se responde sola si uno ve cómo funciona el Estado costarricense y qué tan amarradas a sus puestos están las personas incluso aquellas muy cuestionadas.

–Si no fuera tan complicado, ¿hubiera hecho movimientos en la DIEE?

–Sí, sería otro escenario, el que se imagina un empresario.

–Le pierdo confianza a un empleado y se va.

–Así es, pero los administradores públicos sabemos que estas dificultades vienen con el cargo.

–Si hay informes desde 2011 sobre lo que estaba pasando ¿por qué no se hizo nada? ¿qué sabe usted?

–Creo que se han intentado hacer varias cosas. Se intentó dinamizar el sistema, impulsando la entrega de recursos a las juntas. Puede verse de dos maneras: envío los recursos para que se pongan las pilas, o se encontró que era un mecanismo para colocar dinero muy cerca de actores privados que han ido por regiones acumulando contratos.

"Uno empieza a sospechar, ¿será que hay un esquema en el que todo está vinculado? Empieza a haber mucha demanda de una región, donde también hay concentración de contratos y también sobredimensión de proyectos.

-¿Usted teme que desde la DIEE se haya dado un festín con recursos públicos?

–Hay suficientes testimonios y suficiente evidencia de que efectivamente han habido esquemas espurios y han habido recursos puestos a disposición de actores privados a través de contratos leoninos para el Estado.