La vida después de Netflix

¿ Cómo es que ver televisión se convirtió en un ejercicio tan molesto? Entre encender el aparato y acomodarse en el sillón hay que pensar la respuesta para al menos tres preguntas existenciales. ¿Qué canal quiero ver? ¿Hace cuánto comenzó este programa? Si me quedo dormido, ¿cuándo podré verlo de nuevo?

Los tres operadores más populares de cable en Costa Rica –Tigo, Cabletica y Claro, según datos de la Superintendencia de Telecomunicaciones– ofrecen en promedio 78 canales diferentes dentro de sus paquetes básicos.

Una suscripción a Netflix, en cambio, ofrece un único canal: Netflix.

Aún así, el cable que –durante poco más de tres décadas en Costa Rica– procuró liberar a sus clientes de la parrilla de canales nacionales es otra cárcel. Una que no puede ofrecerle al espectador lo que quiere ver, el día y hora a la que se le antoja.

Netflix, por otro lado, promete un escape. De contar con el equipo apropiado, una conexión a Internet con velocidad regular y una tarjeta de débito o crédito que pague mensualmente $9,99 , cualquier mortal puede tener libre acceso a su catálogo.

La última barrera de consumo, la territorial, la superaron en enero pasado cuando anunciaron, durante la Feria de Electrónica de Consumo CES 2016, que habilitaron la suscripción a su servicio en “más de 190 países”.

“Hoy, son testigos del nacimiento de una nueva red global de televisión por Internet”, anunció el 6 de enero el CEO y cofundador de Netflix, Reed Hastings. “Con este lanzamiento, consumidores de todo el mundo podrán ver las mismas películas y programas de televisión al mismo tiempo y sin esperas. Con la ayuda de Internet, estamos brindando el poder a los consumidores para que puedan ver contenidos cuando y donde quieran, en el dispositivo que elijan”.

LEA LA ENTREVISTA CON HASTINGS: Entrevista con el Señor Netflix

Netflix habla de sí mismo como una “red” precisamente porque así opera.

Sus oficinas centrales están ubicadas en Los Gatos, California, una ciudad que forma parte del Valle de Silicio. Desde el ombligo del mundo tecnológico, Netflix maniobra las tres piezas que engranan su trabajo: la infraestructura que sostiene la transmisión de datos, la información de consumo de todos sus suscriptores y el diseño de contenido original –series y películas– que ofrece a la carta junto con el resto de su contenido.

Para operar fluidamente, la empresa terceriza servicios de publicidad, relaciones públicas y servicio al cliente. Para ofrecer contenidos que le gusten a literalmente todo el mundo, buscan colaboración de directores, guionistas, equipo técnico y actoral dentro de los países en los que trabajan.

Apenas en el 2008, Netflix comenzó a ofrecer streaming a sus clientes en Estados Unidos. De a poquitos, una cantidad condicionada de horas a la semana, porque su negocio principal todavía era el alquiler de DVDs de películas y series de otros.

Menos de una década después, su negocio en Internet marca la pauta para el futuro de la televisión. Una televisión que, en teoría, no tiene horario, se consume tan regularmente como el usuario prefiera y sin interrumpirlo con publicidad. Una televisión que se involucra de forma directa para generar sus propios contenidos, originales y exclusivo.

Es decir, una peligrosa amenaza para el modelo de televisión por cable tal y como la conocemos.

Uno en 81 millones

No hay universo más propio que el que entrega un servicio personalizado.

Servicios de entretenimiento por streaming como la aplicación de música Spotify o Netflix están diseñados para que el usuario no desperdicie mucho tiempo antes de pulsar play .

Ningún Netflix se ve igual. A pesar de que tienen 81. 5 millones de suscripciones y más de 200 millones de perfiles de usuarios ( cada cuenta permite hasta cuatro perfiles de personas distintas), cada experiencia es única en cada uno de los dispositivos que se usen –televisor inteligente, computadora, celular o tableta–.

La manera en que se acomoda la cartelera responde, en primer lugar, a un sondeo que recibe cada suscriptor antes de formalizar su cuenta. Netflix pregunta qué películas le interesan, qué películas ha visto, qué series y también solicita un ránquin de gustos en género y otros.

Esta es la primera información que cualquier cliente les entrega de forma voluntaria. El resto se entrega de forma informada pero, de cierta forma, involuntaria.

La verdad es que nunca veremos a Netflix de la misma forma que Netflix nos observa a nosotros.

Tal vez un padre de familia nunca sepa a qué hora se duermen sus hijos pero Netflix sí lo sabe. Si alguien miente cuando dice que ve muchos documentales, Netflix podría probarles lo contrario con sus datos.

En su plataforma no existe la “navegación privada”. Todo usuario deja su propia huella de información mientras mira series o películas.

Como otras empresas de tecnología, Netflix utiliza 15 algoritmos –funciones de computación que resuelven un problema determinado de forma automática– para que en cada nuevo ingreso el usuario encuentre algo diferente. Aún cuando dos personas vieran exactamente las mismas series y películas, sus páginas del servicio nunca se verán iguales.

Es claro que Netflix no inventó el agua tibia: los canales realizan sus propias investigaciones de público; después de todo, tan importante es tener televidentes como saber quiénes son.

Sin embargo, Netflix no utiliza encuestas ni grupos focales para obtener las respuestas que necesita. Cada segundo de reproducción es útil para su base de datos.

¿Qué significa esa ventaja en un momento en el cuál la televisión lucha para conectar con sus espectadores?

“Fue nuestra misión desde el principio, llevamos invirtiendo en personalización durante más de una década”, contestó Carlos Gómez Uribe, vicepresidente de Innovación de Netflix durante una sesión de entrevistas que realizó la empresa en Argentina en marzo pasado.

En esa fecha, Netflix invitó a varios periodistas latinoamericanos para que conversaran, entre otros, con el ejecutivo de la empresa.

“Desde el principio nos dimos cuenta que entender nuestros datos sería una ventaja fenomenal y no solo en mi área sino en todas”, dijo Gómez Uribe entonces.

No obstante, sin clientes a los cuales venderles publicidad, los datos que recopilan no salen de sus oficinas. O, si salen de ellas, solo ellos sabrán con qué propósito.

Los únicos clientes de Netflix son sus 81,5 millones de suscriptores en el mundo. La empresa se sostiene con sus $10 mensuales.

Netflix insiste en que no le interesan sus géneros, edades o el grupo socioeconómico al que pertenezcan. Mientras paguemos, todos somos iguales ante sus ojos.

Aunque liberan periódicamente consolidados sobre sus finanzas y su cantidad de suscriptores, la empresa se niega a dar datos de cuántas personas descargan su programación, cuántas cuentas pertenecen a países en específico o qué tan popular es House of Cards con respecto a otras de sus series.

¿Qué se considera exitoso en Netflix? Fuller House , por ejemplo, se estrenó en febrero con una crítica y consumo muy divididos pero, aún así, consiguió una segunda temporada. Hasta ahora, todos los contenidos originales han logrado más de una temporada de episodios.

“No nos gusta dejar al consumidor en la mitad de una historia”, responde Gómez Uribe. Si a algún proyecto no le va tan bien, lo que tratamos de hacer es cerrar la historia, como con Hemlock Grove (en octubre del 2015, subieron al sitio su tercer y última temporada). En el caso de Fuller House y los ratings , o las críticas y los reviews … Tenemos proyectos que tienen diferentes objetivos. Si comparas la película Beasts of Nation , una película de alta calidad, con The Ridiculous 6 de Adam Sandler, lo que ocurre es que obviamente cuando le apostamos a esa última le apostamos a que la audiencia va a ser enorme, pero no esperamos que las críticas sean buenas. Digo, no somos tontos.”

Productos distintos tienen objetivos distintos, las razones por las cuáles Netflix asume sus proyectos no son arbitrarias. Toman decisiones calculadas, solo que no sabemos cómo.

“Es una de las ventajas que tenemos, no nos asusta para nada asumir proyectos que creemos que van a tener una buena audiencia aunque sepamos que las críticas no van a ser excelentes. En algunos proyectos sí, pero otros no”, resuelve el vicepresidente de innovación.

El futuro es ahora

En enero, enfrentaron su primer batalla por ratings.

Los intercambios entre los ejecutivos de los canales de televisión tradicional y Netflix –que inmortalizaron medios como Adsweek y el New York Times– se leen menos como una disputa empresarial y más como un retorcido cuento de ciencia ficción.

A falta de rating s que soporten numéricamente cómo está Netflix respecto a los canales de tele, NBC contrató a la empresa británica Symphony Advanced Media para investigar.

¿Cómo medir cuántas personas se sentaron el año pasado a ver Orange is the New Black en su mes de estreno? Muy fácil, espiándolas.

A principio de este año, Daily Mail reportaba que Symphony Advanced Media tiene a su servicio 15.000 personas a las que les pagan $5 dólares mensuales para que se dejen escuchar por medio de una aplicación instalada en sus celulares.

La empresa recibe el audio y, tras escuchar los diálogos, adivinan la serie que las personas están viendo. Así determinaron que, en el 2015, la serie estelar de Netflix Orange is the New Black logró 644,000 por episodio.

“Dado que se trata de datos notablemente incorrectos, espero que no hayan gastado dinero en ellos”, respondió el jefe de contenido de Netflix, Ted Sarandos, durante la controversia.

Sin anunciantes, Netflix no tiene por qué preocuparse por darle sus cifras a nadie . Su única preocupación es captar más suscriptores que estén comprometidos a pagar la cuota mensual.

En un escenario en el que la televisión se quedara sin anunciantes , ¿podrían esas mismas marcas terminar apareciendo en Netflix?

“Para nada, porque no tendríamos escapatoria si no tuviéramos una fuente buena de ingresos. Pero la tenemos, la gente nos está pagando”, afirmó Gómez Uribe ante la consulta. “Si la gente no nos quisiera pagar por el servicio, entonces sí tendríamos que experimentar con otro modelo de negocios. El historial que tenemos es siempre estar del lado del consumidor, mejorar su experiencia”.

Para lograr esa experiencia, Netflix tiene que negociar sus contratos de forma internacional.

Ésa es la razón por la cual algunas películas se pueden ver en la tienda estadounidense mientras es imposible verlas en Costa Rica. Las productoras y distribuidoras de entretenimiento valoran si vale la pena firmar contratos en mercados que no consideran prioritarios.

Cuando la logística del catálogo de streaming se enmaraña por esos intereses locales, el plan de globalización no se detiene, simplemente, cambia de estrategia.

Lentamente, la empresa se ha deshecho de las películas y series que no se dejan transmitir en todo el mundo.

Los canales han respondido con sus propias suscripciones. Servicios como HBO Go, Hulu, Fox Play y, recientemente, Blim de Televisa, todas han emulado las membresías de la empresa estadounidense.

A su vez, Netflix confronta a sus competidores con contenido propio: si ellos mismos imponen las reglas a sus series y películas, pueden transmitirlas como quieran en donde quieran.

A marzo, la empresa anunció ingresos brutos por $1,957 millones y, al mismo tiempo, poco más de $27.000 millones de ganancias netas.

Para los accionistas, la inversión continúa siendo una apuesta arriesgada. La plata de Netflix se diluye al visualizar todo lo que gasta en el desarrollo de su producto y su mercadeo.

Después de todo, distribución global significan gastos igual de globales.

Netflix apuesta al futuro, incierto pero cercano, en el que se visualizan como líderes de su tipo de negocio. Mientras que antes la televisión por cable ambicionaba la conquista de todos los canales con un pago único, la televisión por Internet instiga al consumidor a que pague por lo que le conviene.

En ese futuro, no hay que pensar en qué canal ver ni sufrir entre comerciales, pero hay que decidir con certeza qué clase de televisión queremos ver.

“No es tan claro qué va a pasar”, aseguró Gómez Uribe. “ Si tienes varios proveedores de contenido de alta calidad y los precios son relativamente bajos, puede ocurrir que cada persona se suscriba a dos o tres. Puede haber suficiente mercado para todos los jugadores y con que seamos uno de los principales, nos va a ir bien”.

Lo que hay que saber sobre Netflix

Antecedentes de la empresa

Reed Hastings creó Netflix para competir contra las tiendas de alquiler de video Blockbuster. Hasta el 2008, Netflix operó únicamente como un servicio remoto de alquiler de DVDs. El servicio de streaming comenzó como un servicio “adicional” y con horas restringidas de visualización.

Total de suscriptores

81,5 millones de suscriptores, dentro de los cuales contabilizan más de 200 perfiles de usuarios.

Los países en los que opera

Más de 190. Fuera de su cobertura se encuentran China (donde están realizando negociaciones), Crimea, Corea del Norte y Siria.

Sobre su competencia

En Estados Unidos, Netflix compite contra Hulu, HBO Go y Amazon Prime Video. Recientemente, México estrenó Blim. Otra s alternativas con entretenimiento en streaming para consumidores con perfiles particulares son MUBI (para cinéfilos) o Crunchyroll (fans de la animación japonesa).

También enfrentan un variado número de servicios de piratería. Recientemente, la empresa bloqueó a los servicios de VPN que encubren la ubicación geográfica del usuario y le permiten navegar desde la tienda que elijan.

Sobre sus alianzas

Netflix terceriza parte de sus servicios de forma internacional (tecnología, mercadeo y servicio al cliente). Después de cerrar su último centro de servidores, la empresa migró, en el 2015, todas sus necesidades a una compañía dentro de su propia competencia, Amazon Cloud Storage.

Sobre el contenido original

En el 2013, estrenaron su primera serie original, House of Cards . En el 2015, su primera película Beasts of No Nation . El miércoles pasado, transmitieron su primer talk show , Chelsea .