EscucharPasé muchos años de mi vida en la banca. Puedo dar fe de lo que se sufre tratando de sobrevivir y competir de tú a tú con los más pintados. Todo con el fin de satisfacer con excelencia los requerimientos de los clientes y, simultáneamente, mantener un óptimo clima y alineamiento del personal.
Por tal razón, no puede causarme más que sinsabores estar leyendo a cada momento coberturas periodísticas donde nos mantienen informados a los ciudadanos, supuestos accionistas, del acontecer de los bancos estatales.
Para decirlo en bonito, es evidente que sus juntas directivas están perdidas en cuanto a la visión estratégica, y en lugar de estar pensando en cómo tener entidades más competitivas y eficientes, hoy se encuentran enfrascadas en luchas y vanidades personales y políticas.
Este problema no es nuevo. Es una lacra que han cometido nuestros gobernantes al nombrar en esas posiciones a personas como recompensa política o, bien, para tener influencias en las decisiones de crédito, más que por sus cualidades, experiencias y conocimientos en materia financiera bancaria.
El mundo moderno exige una gestión profesional basada en riesgos y conozco muy bien la calidad de los ejecutivos que hoy están al frente de esas organizaciones. Han hecho lo mejor que está a su alcance para sobrevivir y competir con otros jugadores que tienen mayores libertades y que cuentan con más recursos.
Tampoco es que estén desprotegidos, tienen la garantía ilimitada del Estado; tienen el monopolio de las cuentas corrientes de las entidades públicas; y aún controlan el 80% de los activos y pasivos de intermediación en colones.
Tiempo apremia. Sin embargo, es evidente y ellos mismos lo saben, que estos privilegios no van a estar ahí por siempre y, por tanto, desde ya, sería de esperar un liderazgo vigoroso de su cuerpo directivo para diseñar, en conjunto con la administración, una estrategia urgente de cambio para garantizar la permanencia a largo plazo. No hay tiempo que perder, el mundo avanza a un ritmo acelerado, nunca como ahora la información y la tecnología están cambiando la forma de ofrecer los servicios bancarios.
Por el contrario, en vez de estar sonando las alarmas y en un estado de emergencia y en busca de lograr entidades más competitivas, las pobres administraciones están atrapadas en un ambiente de sálvese quien pueda, con discusiones en sus cuerpos directivos bizantinas y más de rencillas políticas entre grupos ideológicos cuyo objetivo es destruir o desacreditar ante la opinión pública a los otros, y, para ello, se valen de todo lo que esté a su alcance, incluida la divulgación de información a los medios, la cual es de uso restringido.
Me pregunto qué sería en una entidad bancaria privada si no existiera la menor confianza entre los miembros de su junta directiva o administración, pues nadie está seguro si está durmiendo con el enemigo y que lo que ahí se diga, se haga, se acuerde o se discuta, ese mismo día o al día siguiente aparecerá en los titulares de los principales medios de prensa del país.
Si de mí dependiese, la primera acción que haría como presidente de la República es solicitarles de inmediato la renuncia a la mayoría de estos directores; que terminen ellos sus rencillas y discusiones personales en los tribunales y pedir la asesoría de un ente profesional objetivo, que permita la reconformación de estas juntas, con personal independiente, con experiencia reconocida en negocios, con solvencia moral y técnica y modelos de liderazgo en la gestión de empresas.
Además, por qué no, claro que daría oportunidad para que algunos millennials destacados se incorporaran a las juntas para remozarlas y darles la nueva visión de servicios que tienen estas generaciones.
También, de inmediato, pondría a la venta Bicsa para aumentar proporcionalmente el capital de las entidades restantes y fusionaría el Banco Crédito Agrícola con el Banco de Costa Rica.
Mantendría, por el momento, la operación del Banco Nacional y del Banco de Costa Rica, pero con el objetivo de buscar consolidarlos en algún momento, pues no tiene sentido la operación de dos entidades del Estado, pues, al final, termina ocurriendo lo de siempre: una rivalidad mal entendida entre ellos mismos, compitiendo por los mismos clientes, los mismos fondos públicos, duplicaciones de sistemas de información, sucursales, juntas directivas, etc.
Temas relevantes. Finalmente, pondría en discusión temas realmente relevantes para su futuro, entre ellos:
1. Cuál es la estrategia competitiva que van a seguir, integrada por el norte al cual se quiere llegar (visión), su razón de ser (misión), cómo van a competir (por costo o diferenciación), cuáles serán los objetivos específicos, concretos y medibles por alcanzar.
2. Buscar un nivel de eficiencia operativa al nivel de un estándar internacional por medio de automatización de procesos, optimización de gastos, compartir los canales de distribución y los sistemas de información entre los dos bancos del Estado, centralización de compras, simplificación de trámites, etc. El objetivo es buscar en los próximos tres años acercarse a un nivel de eficiencia operativa, medida como gastos administrativos a margen financiero e ingresos por comisiones de un 50% comparado con el 65% al que se encontraban a junio del 2016.
3. Buscar un acercamiento y entendimiento con los sindicatos. Es una cuestión de sobrevivencia a largo plazo. A escala internacional, los gastos de personal no representan más del 50% de los gastos totales. En nuestros bancos ese indicador es del 65% al 30 de junio de este año. O se producen más ingresos con el mismo nivel de gastos de personal o hay que entrar en un proceso de selección y recorte del personal excesivo, poco productivo y menos competitivo. Caso contrario, está en riesgo la supervivencia, no de un porcentaje menor del personal, todo el personal perdería su fuente de ingresos ante un cierre de operaciones.
4. Buscar alianzas con empresas fintech (compañías locales o internacionales, que sin ser bancos desarrollan plataformas tecnológicas para facilitar el contacto de los clientes por Internet o teléfonos celulares). Con el propósito de reducir los costos operativos y adaptar los canales de distribución a los requerimientos de las nuevas generaciones de millennials, ofrecer más opciones de ahorro, préstamos, transferencias, pagos, seguros, pensiones, etc., de forma virtual. Estos nuevos segmentos quieren todas las transacciones en tiempo real, no les gusta esperar ni visitar el banco.
5. Reevaluar establecer las juntas rurales de crédito para colocar más vigorosamente los fondos de banca para el desarrollo y cumplir con el artículo 3, inciso 4 de sus funciones, es decir, “evitar que haya en el país medios de producción inactivos buscando al productor para poner a sus servicios los medios económicos y técnicos de que dispone el sistema”.
6. Competir vigorosamente, con base en la excelencia al servicio al cliente, en los campos de banca de menudeo o al detalle (tarjetas de crédito, préstamos personales, consumo, etc.), con los bancos privados y otros intermediarios financieros, pues seguirá siendo necesario generar utilidades para crecer y generar fondeo para la banca de fomento mencionada anteriormente.
7. Buscar una estructura de composición de ingresos totales equivalente a un 50% cada uno, entre margen financiero neto de provisión para incobrables e ingresos por servicios, es decir, reducir la dependencia del margen financiero o banca tradicional e innovar hacia la banca moderna más generadora de comisiones por servicios. Al 30 de junio de este año, la dependencia del margen es un 75% de los ingresos totales netos de gastos financieros e incobrables.
8. Convertirse en el brazo financiero del Gobierno en la estructuración y colocación de diferentes esquemas de banca de inversión para el desarrollo de obras de infraestructura pública. El potencial de desarrollar el mercado de capitales con un impacto en la competitividad del país, promoviendo obra pública en transporte terrestre, portuario y aéreo, así como en infraestructura en educación y salud, etc., lo tienen sin duda las entidades públicas vía obra de concesión y con el apoyo de innovación financiera de los bancos del Estado.
9. Establecer alianzas con los organismos multilaterales o agencias de desarrollo como el BID, Banco Mundial, Corporación Andina de Fomento, BCIE y las agencia Alemana y Holandesa, entre otras, para atraer fondos a largo plazo para promover energía, protección ambiental y créditos sindicados para compartir y distribuir el riesgo.
Está demostrado que el sistema financiero costarricense, por razones históricas y de institucionalidad debe ser mixto, es decir, la convivencia de entidades privadas y públicas, pero mientras estas últimas sigan operando sin rendición de cuentas y por motivos políticos, los cambios disruptivos de esta generación se encargarán sin duda de hacerlos desaparecer por obsoletos.
Ya lo decía recientemente el presidente de BBVA, banco español de gran trayectoria, Francisco González, “la industria bancaria se ha quedado obsoleta, con estructuras de costos pesadas, sistemas de información arcaicos, oferta poco diferenciada y gran sobrecapacidad”.
Bill Gates lo advirtió hace algunos años: Banking is necessary, banks are not (la banca es necesaria; los bancos no).
Ojalá tengamos algún día un estadista con la valentía de poner todo esto en orden, pues, de rebote, tendríamos tasas de interés en colones más competitivas y se reduciría de inmediato el deseo por endeudarse en dólares y por ahorrar en moneda local. También disminuiría la presión por la apreciación del colón y, con ello, mejoraría la productividad. Decíamos en Paraíso, se matarían varios pájaros de un solo tiro.
El autor es economista.
