7 diciembre, 2015

Existen dos grandes grupos de asalariados: los obreros y los administrativos cuyas experiencias previas les permiten ventajas en los procesos con división social del trabajo.

No obstante, algunas de estas fortalezas pueden convertirse en debilidades cuando deben asumir cargos en la administración pública o en asociaciones.

Ambos grupos se han configurado en partes específicas del proceso productivo o administrativo. En ese desempeño han desarrollado habilidades y conocimientos especializados así como adquirido una experiencia disciplinaria que les permite coordinar y articular con las otras personas y departamentos inmediatos de la empresa.

Pueden, gracias a estos conocimientos y disciplinas, desempeñar su trabajo con eficiencia mientras no haya cambios estructurales profundos.

Estas especialidades se han adquirido mediante entrenamiento e instrucción reiteradas, propios de cada una de los puestos de trabajo.

Tienen, por lo general, un comportamiento satisfactorio para la empresa u organización para la cual trabaja, y pueden encontrarse satisfechos de su labor.

Esta especialización tiene sus ventajas, pero también sus costos, al incorporarse en los niveles de gestión de una empresa pública o de autogestión, en tanto no dominan la globalidad del proceso. En este sentido, aunque tienen la especialidad y la disciplina de la gran empresa, cosa que favorece el montaje de compañías con división social del trabajo, han sido privados o alienados del proceso de gestión y la lógica del sistema, lo cual tiene sus repercusiones como veremos más adelante.

En la experiencia del movimiento cooperativo de autogestión de Costa Rica y Honduras se destaca la importancia que han tenido los obreros agrícolas o industriales en el montaje y consolidación de este tipo de empresas, que difícilmente podrían haber surgido solo con una base de campesinos u artesanos.

Estas fortalezas no están en discusión. Sin la disciplina y la especialidad de los obreros estas experiencias no habrían podido surgir y consolidarse como grandes empresas.

El asunto es que no basta con que participen obreros para que se consolide la empresa. Si analizamos casos particulares, veremos que el éxito en la práctica se debe a una combinación de factores. Por una parte, a los obreros se integraron campesinos y en algunos casos contratistas y, por otra, se sometieron a procesos de capacitación en organización y gestión que les permitió a las empresas configurar equipos y reproducirlos.

Se configuró de esta manera una capacidad de gestión caracterizada por un liderazgo incluyente, donde los consejos de administración dirigían al mismo tiempo que formaban capacidades a sus integrantes y otros órganos de las cooperativas.

Cuando se pudieron dar estas condiciones, las empresas surgieron; cuando no se produjo esta mezcla exitosa, donde a la capacidad organizacional se sumó el desarrollo de la gestión colectiva, los resultados fueron diferentes.

La disciplina de los obreros les permite articular la organización, pero si no disponen de capacitación y controles adecuados son fácilmente manipulables por dirigentes clientelistas.

Una vez que les entregan la gestión a los “dirigentes” terminan a menudo, como ha sucedido en muchas experiencias cooperativas en la zona sur, estafados.

Y cuando fracasan se les echa la culpa a los socios por “descuidados”, y como condición para “salvar la empresa” se les impone un gerente de empresa privada que los margina de las decisiones y termina de liquidar la experiencia asociativa.

Otro tanto pasa con los empleados especializados en la administración de una gran empresa o institución al incorporarse a cooperativas o puestos de gerencia pública sin la debida capacitación en gestión.

Como se han especializado en reglas y procedimientos que facilitan la administración, pero no han tenido formación en gestión, quedan prisioneros de los esquemas aprendidos.

Su fortaleza ha sido administrar con reglas definidas dentro de un proceso establecido por otros, pero esta fortaleza se transforma en debilidad para definir rumbos y ajustar estructuras a las necesidades de un nuevo fundacional.

En un próximo artículo veremos cómo estos condicionamientos se proyectan en los diversos niveles de la gestión pública y nos permiten entender mejor sus debilidades y posibles soluciones.

El autor es sociólogo.