Los retos del país requieren líderes no únicamente versados en su área de conocimiento

 5 febrero, 2016

El presidente, Luis Guillermo Solís, alegó recientemente estar buscando un ingeniero para sustituir la reciente baja de Carlos Segnini en el Ministerio de Obras Públicas y Transportes. Sin embargo, la relación entre profesiones y eficiencia en la gestión pública ha sido ampliamente estudiada, y, dada la experiencia del pasado, un ingeniero en el MOPT difícilmente garantizará buenos resultados, ya que ninguna profesión en particular lo logrará. Será únicamente la combinación de varios factores de liderazgo lo que permitirá al presidente contar con un jerarca más eficaz. Para ello, le recomiendo enfocarse en nombrar en su gabinete a líderes multisectoriales.

Liderazgo multisectorial. En el 2014, tuve la oportunidad de involucrarme en una investigación conducida por la profesora Nora Silver, de la Haas School of Business, en UC Berkeley.

El objetivo del proyecto era determinar cuáles eran los rasgos comunes que identificaban a los líderes exitosos, para lo cual conformamos una base de datos de 2.000 dirigentes de los tres sectores de la sociedad (corporativo, público y sin fines de lucro).

Entre ellos se encontraban figuras públicas como Hillary Clinton y Michael Bloomberg; líderes corporativos como Indra Nooyi (Pepsi) y Alan Mullaly (Ford); y líderes de organizaciones sin fines de lucro tales como Sterling Speirn (Kellogg Foundation) y Reynold Levy (Fundación AT&T).

Durante varios meses, llevamos a cabo decenas de entrevistas a estos líderes, modelos econométricos y talleres con empleadores para encontrar características en común. Tras muchos intentos fallidos, nos percatamos de la directa relación entre el número de afiliaciones multisectoriales de un líder y su éxito profesional.

En nuestro análisis, encontramos que un 45% de los líderes corporativos en Estados Unidos tenían al menos una afiliación multisectorial mientras ejercían su cargo y un 43% de los jerarcas públicos habían trabajado en los tres sectores antes de su nombramiento.

Estos números eran particularmente robustos en el caso de las mujeres líderes, pues el 65% de ellas tenían múltiples afiliaciones entre sectores.

Es decir, un líder corporativo no resulta exitoso únicamente si se siembra en la empresa privada, sino que su experiencia en el sector público y organizaciones sin fines de lucro aumenta considerablemente sus habilidades de gestión. De igual forma, un funcionario público tiene más posibilidades de éxito si de manera previa ha tenido amplia experiencia tanto en el sector privado como en organizaciones sin fines de lucro.

Las mecánicas detrás del éxito de los líderes multisectoriales han sido investigadas con profundidad en los últimos diez años. Heifetz, Grashow y Linsky (2009) encontraron que los “líderes adaptativos” tienen mayor capacidad de innovar, promover evaluaciones a sus proyectos y asimilar el fracaso tras la puesta en práctica de ideas controversiales. Por ello, la capacidad de adaptarse rápidamente a nuevos entornos resulta esencial en su repertorio de habilidades.

Dinámicas internas. En el sector público costarricense, un ministro debe saber balancear la innavegable burocracia estatal, los intereses empresariales y, a su vez, obtener legitimidad de la mano de organizaciones de la sociedad civil.

Alguien que no comprenda las dinámicas internas de cada uno de estos sectores muy posiblemente chocará con barreras al intentar promover sus proyectos.

Asimismo, Balkundi y Kilduff (2006) estudiaron los beneficios de la colaboración y la diversidad que promueven los líderes multisectoriales.

En corto, un jerarca con experiencia previa en el sector privado y sin fines de lucro se rodeará de un equipo proveniente de esos ámbitos, con nuevas y diversas formas de pensar que fomenten una transformación cultural en las instituciones.

Adicionalmente, este líder posiblemente gozará de redes de contactos que faciliten alianzas estratégicas con el sector privado y otras organizaciones sociales. Por último, y muy atinente al caso del MOPT, Kania y Kramer (2011) estudiaron los procesos de reformas institucionales integrales, y encontraron una tasa de éxito mucho más alta en las intervenciones gerenciadas por líderes multisectoriales, contra las promovidas por funcionarios internos, indistintamente de su nivel de capacitación.

Otras organizaciones están promoviendo activamente el liderazgo multisectorial. McKinsey lo considera un rasgo indispensable para todo líder corporativo.

Asimismo, la OMS promueve los programas multisectoriales para el liderazgo en políticas de salud, y una abrumadora mayoría de las escuelas de negocios y administración están reformando sus programas de estudios para incluir como rasgo transversal la necesidad para los estudiantes de no permanecer en un único sector, sino aventurarse a nuevas experiencias laborales en novedosas áreas de su interés.

El estudio en el que participé era precisamente producto de esa iniciativa en lo interno de la Universidad de California.

Los vastos retos en el sector público de Costa Rica requieren líderes no únicamente versados en su área de conocimiento. Los jerarcas deben poseer múltiples habilidades gerenciales emanadas de la trayectoria multisectorial, y no con habilidad única en sectores como el académico o público.

Si el presidente Solís espera tarde o temprano cumplir alguna (cualquiera) de sus promesas relacionadas con el sector de obras públicas y transportes, solo lo logrará de la mano de un líder ampliamente experimentado en los tres sectores. Continuar con el mismo método no le va a generar resultados diferentes.

El autor es analista de políticas públicas.