26 abril, 2014

LONDRES – Casi todos los miembros de la Junta Directiva de Google tienen al menos un título en Ciencias o Ingeniería de la Computación, o un doctorado. En la Junta de Google se encuentran dos presidentes de universidades y académicos destacados –John Hennessy, de la Universidad de Stanford, y Shirley Tilghman, expresidenta de la Universidad de Princeton–, como también varios miembros de la Academia Nacional de Ingeniería y de otras ilustres organizaciones. Para Google es rentable contar con la más alta experiencia técnica.

Sin embargo, Google es un gigante corporativo inusual en lo que se refiere a promocionar a las personas con destreza científica a la cima de la estructura gerencial. Más allá de Silicon Valley, pocos altos ejecutivos corporativos impulsan la experiencia técnica en los productos que sus empresas elaboran. Las juntas directivas estadounidenses están llenas de personas tituladas con maestrías en Administración de Negocios (MBA), especialmente de Harvard, mientras que las empresas en el resto del mundo desarrollado (con la posible excepción de Alemania) parecen preferir a administradores profesionales en vez de a personas con talento técnico o científico.

Hoy en día, parece ser anómalo tener trabajadores con conocimientos especializados desempeñándose como líderes profesionales, de la misma forma que anteriormente se consideraba anómalo tener científicos en las juntas directivas. Antes se pensaba que el liderazgo de dichas personas era menos necesario en las organizaciones intensivas en conocimiento, donde se suponía que los expertos eran superiores, ya que ellos se encontraban motivados por el placer intelectual, en vez de verse impulsados por motivaciones extrínsecas, como, por ejemplo, objetivos relacionados con el buen manejo de los costos y el crecimiento de las ganancias.

Esta diferencia de actitud es evidente en muchas áreas de la sociedad, sobre todo en los hospitales de Estados Unidos y el Reino Unido, donde los médicos con conocimientos se desempeñan de forma separada de los gerentes. Los hospitales solían ser dirigidos por doctores; hoy en día, solamente el 5% de los directores ejecutivos de los hospitales de Estados Unidos son médicos, e incluso un menor porcentaje de médicos dirige hospitales en el Reino Unido. “Se debe dejar la medicina en manos de los médicos”, señala un refrán común, “y el liderazgo organizacional en manos de administradores profesionales”.

Pero esto es un error. Se dispone de investigaciones que muestran que es más probable que los hospitales con desempeños superiores en Estados Unidos se encuentren dirigidos por médicos con destacadas credenciales en investigación, y no por administradores profesionales. La evidencia también sugiere que los hospitales tienen desempeños superiores, y tasas de mortalidad más bajas, cuando una mayor cantidad de sus ejecutivos, incluyendo a los que se encuentran en su Junta Directiva, recibieron formación clínica.

Vemos resultados similares en otros campos. Mi investigación muestra que las mejores universidades del mundo, por ejemplo, tienden a encontrarse lideradas por académicos excepcionales cuyo desempeño continúa mejorando con el transcurso del tiempo. Los análisis a nivel departamental apoyan también esta aseveración. Un departamento universitario de Economía, por ejemplo, tiende a obtener mejores resultados en la medida en que la propia investigación que su jefe lleva a cabo sea estudiada y citada más ampliamente.

Cuando los expertos se encuentran a cargo, no siempre puede parecer que se tiene establecida una estructura eficaz para la presentación de informes. Pero, como señala una frase académica, el hecho de que no se pueda reunir a una colonia de gatos no significa que no exista una jerarquía felina. Al igual que con los gatos, los académicos funcionan dentro de una “jerarquía relativa” en la que la persona que se encuentra a cargo cambia, dependiendo de las circunstancias. Incluso en el mundo del deporte, donde el éxito no es una preparación obvia para el trabajo gerencial, vemos vínculos interesantes entre la experiencia y el desempeño organizacional. Los mejores jugadores de baloncesto de la NBA a menudo se convierten en los mejores entrenadores, mientras que se vincula a excampeones de Fórmula 1 con mejores desempeños de sus equipos. Dentro de los 92 clubes de fútbol de la liga de fútbol inglesa, los gerentes de los clubes, en promedio, jugaron 16 años en los principales clubes de fútbol. Alex Ferguson, quien discutiblemente es el mejor gerente en Gran Bretaña, marcó un promedio de un gol cada dos partidos durante su carrera profesional.

Sin embargo, es importante que tomemos nota cuando este patrón se presente, sobre todo en el mundo de los negocios. Es probable que el socio principal de cualquier empresa de servicios profesionales haya tenido un desempeño de primera durante una larga carrera en la empresa. Esto podría deberse a que los expertos y los profesionales en las organizaciones intensivas en conocimiento prefieren tener jefes que se hayan destacado en su campo. La credibilidad del líder es fundamental: si el líder establece altos estándares, es justo pedir que dicho líder haya igualado o superado dichos estándares. En resumen, debe predicar con el ejemplo.

La aplicación de esta forma de liderazgo crea un círculo virtuoso. Un líder con experiencia previa sabe cómo se sienten sus subordinados, cómo motivarlos y cómo crear el entorno de trabajo adecuado. Es también probable que dicho líder tome mejores decisiones en cuanto a contrataciones. Al fin de cuentas, es más probable que un excelente científico o médico sea quien sepa con mayor precisión, en comparación con un gerente profesional, cuáles investigadores o doctores son los que tienen el mayor potencial.

El problema, sin embargo, no es que simplemente los líderes de hoy en día carecen de los conocimientos técnicos, es que los expertos a menudo son reacios a liderar. Pero eso puede cambiar. Se puede llegar a cerrar la brecha al comunicar la importancia de la administración y el liderazgo desde los inicios de la carrera de un especialista, y al ofrecerle formación a medida, digerible, y libre de jerga. Muchas escuelas de medicina ya están considerando incluir la educación gerencial como parte de sus planes de estudios.

El truco es conseguir que los expertos, que están capacitados para adentrarse cada vez más en sus propias especializaciones, den un paso atrás y miren el panorama completo. Con la preparación adecuada, no hay ninguna razón por la que un líder no pueda especializarse y al mismo tiempo desempeñar labores gerenciales. Los resultados pueden ser notables. Piense cómo los gobiernos dirigidos por científicos con conocimientos de gestión podrían responder frente al cambio climático. Las mentes de primera deben ser puestas a trabajar en asuntos primordiales.

Amanda Goodall es conferencista sénior en Cass Business School, City University, en Londres. © Project Syndicate.