Jeff Bezos y el futuro del periodismo

Esta es una de las pocas preguntas optimistas que resuenan tras el anuncio, el lunes, sobre la venta del reverenciado diario The Washington Post a Jeff Bezos, creador y conductor de Amazon, el mayor hipermercado planetario de la era digital. Bezos pagará a la familia Graham, principal propietaria por ocho décadas, $250 millones de su fortuna personal por el periódico y algunas publicaciones asociadas.

Es un precio ridículo comparado con su valor de mercado hace apenas nueve años, cuando la circulación diaria del Post alcanzó la cima de 832.332 ejemplares. Y no tiene relación alguna con el enorme prestigio que alcanzó tras publicar, en 1971, los llamados “Papeles del Pentágono” (junto a The New York Times ) y revelar, en 1973, el escándalo de Watergate, que condujo a la renuncia del presidente Richard Nixon.

Freno empresarial. Hoy, sin embargo, la suma parece exagerada. El problema no es tanto que la circulación del diario haya caído a 474.000 ejemplares y sus ingresos operativos un 44% en seis años.

La gran debilidad es que The Washington Post Company, empresa matriz, no ha logrado desarrollar una estrategia convincente para revertir esa tendencia, ni con papel ni con pantalla.

Por esto, su división de periódicos, que apenas representa un 15% del total de ingresos de la compañía madre, llegó a convertirse en un freno para generar utilidades y valor. Su venta liberará al resto de las divisiones corporativas –televisión, educación, bienes raíces y algunas operaciones digitales– de ese peso, y aportará capital fresco para nuevas iniciativas de la empresa, que adoptará otro nombre.

Los inversionistas premiaron esta estrategia con un inmediato incremento en el valor de sus acciones. Algo similar ocurrió hace pocos meses, cuando la gigantesca News Corporation –controlada por el legendario y vilipendiado Rupert Murdoch— separó sus operaciones periodísticas y de entretenimiento; también, cuando el aún más grande Time Warner colocó a sus revistas bajo un alero separado, con el nombre Time Inc.

Es sintomático que, al especular sobre la decisión de Bezos, ningún especialista la haya considerado un buen negocio. Más bien, en una hipotética escala de bondad-perversidad, las explicaciones van desde su apego al valor cívico de los buenos periódicos (lee regularmente el Post , el Times y The Wall Street Journal ), hasta la decisión de contar con una poderosa palanca para mover sus intereses económicos en Washington D.C.

Ninguno de estos extremos es verosímil.

El precio representa apenas una centésima parte de su fortuna, pero Bezos no parece ser una persona que, al invertir, dé prioridad a los ideales, a menos que coincidan con los negocios. Y si pretendiera manipular decisiones políticas, inmediatamente quedaría expuesto, con lo cual el intento perdería eficacia y el negocio se derrumbaría.

Posible estrategia.- Por esto, y sin descartar tentaciones, la verdad parece estar en otra parte, donde resuena la posible nota transformadora y salvadora.

Es muy probable que Bezos haya visto un promisorio premio en potenciar las virtudes periodísticas, logísticas y de marca del Post con el músculo tecnológico, el conocimiento de los consumidores y la cultura innovadora de Amazon. Estas fortalezas le han permitido revolucionar las ventas al detalle, transformar la industria de los libros, crear una inmensa “nube” de servidores en red e incursionar en la producción de contenidos.

De aquí ha surgido la esperanza de que Benzos pueda rescatar al Post e, incluso, dar nueva vida a alguna variante del modelo cívico-empresarial de buen periodismo que ha prevalecido durante el siglo XX: empresas capaces de generar un “círculo virtuoso” entre contenido relevante, responsabilidad social, público amplio, publicidad bien pagada, resultados económicos sólidos e inversiones en calidad que, de nuevo, activan la secuencia ganadora.

El futuro, sin embargo, no parece tan claro.

Quizá Bezos sí pueda salvar el periódico y sus extensiones, por la profundidad de su billetera, su proverbial apuesta al largo plazo y, sobre todo, el instrumental de ventas probado en su supermercado global. Pero será casi inevitable que lo haga a costas del tradicional modelo periodístico, cada vez más debilitado.

Consumidores y ciudadanos.- Individualizar al máximo, como ha logrado Amazon, el contacto con cada persona como cliente aislado, para llegarle con ofertas a la medida, es, en algún sentido, la antítesis del modelo periodístico tradicional.

La mayoría de los periódicos, pero también de las revistas y los noticieros de radio y televisión, ofrecen un contenido único seleccionado por sus periodistas.

Se dirige a públicos amplios que, de este modo, se involucran, en su doble carácter de ciudadanos y consumidores, en una agenda temática y publicitaria común. Es un espacio compartido.

Tan pronto las plataformas digitales permitieron apuntar a grupos más precisos y, luego, a los compradores individuales, la publicidad comenzó a emigrar hacia esas nuevas opciones, mucho más eficaces.

Entre tanto, el público ha emigrado de forma creciente hacia opciones informativas y de entretenimiento más directamente ligadas a sus gustos.

Hasta ahora, pocas organizaciones periodísticas tradicionales se han adaptado a estas nuevas realidades con la rapidez necesaria. De aquí el debilitamiento del modelo y de los diarios como empresas.

Al contrario, la tecnología de Amazon, como la que aplican Google o Facebook en sus anuncios y “recomendaciones” pagadas, está en la vanguardia del cambio. Su gran éxito depende tratar a las personas como consumidores singulares y, en casos extremos, documentar en tiempo real sus movimientos físicos y digitales.

Si Bezos logra potenciar estas poderosas tecnologías desde el Post y, a partir de su robusto equipo periodístico, crear y distribuir información y publicidad a la medida de quienes desean información, es muy probable que la salvación se produzca. Más aún, podría conducir a un “modelo de negocios” viable para algunos periódicos de hoy.

Es posible que, de este modo, logre romper el muro que, hasta ahora, ha encerrado el crecimiento o ahogado la respiración de muchas organizaciones periodísticas tradicionales, particularmente en Estados Unidos.

Las implicaciones empresariales, periodísticas, sociales y éticas de esta “destrucción creativa” pueden ser muchas, y aun difíciles de avizorar.

Opciones alternas.- Sin embargo, la estrategia centrada en el “yo consumidor”, que ya mueve a varios emprendimientos periodísticos del mundo digital y podría entrar al Post , no es una opción inevitable o única.

Otros medios tradicionales han apostado por rutas diferentes. Entre ellas está potenciar su poder de marca y relevancia intrínseca para generar fidelidad en su público, lograr que pague sumas crecientes por el contenido (impreso o digital), y cobrar más a los anunciantes que desean llegar a esas “comunidades”, mientras, a la vez, dependen cada vez menos de los ingresos publicitarios.

Esta es la decisión que, desde su posición y calidad únicas, ha elegido The New York Times Company. Su familia dominante –Ochs Sulzberger– se ha deshecho de otras operaciones, para centrarse en su inigualable diario insignia, desarrollarlo como una marca global, y hacer que cientos de miles de personas paguen por su contenido en internet.

A finales del pasado semestre, las suscripciones pagadas de su edición digital (en varias plataformas), llegaron a casi 700.000, un aumento del 35% en relación con el año anterior. El Times ya tiene más ingresos por circulación impresa y virtual que por publicidad, un saludable flujo de caja y utilidades que mostrar. La ruta es promisoria, pero aún no se puede calificar de segura.

El diario Financial Times y el semanario The Economist , centrados en la élite económica y política internacional, han optado por estrategias similares, hasta ahora con aparente éxito. Sin embargo, son pocas las organizaciones periodísticas tradicionales con el tipo el alcance y prestigio de estas últimas, o la capacidad financiera y tecnológica que el Post podría sumar a su marca.

Para los medios que dependen de públicos más heterogéneos en mercados más fluidos, encontrar el Santo Grial de un “modelo” para desarrollarse en el mundo digital y, a la vez, cumplir con su misión periodística, es una tarea aún más penosa e inconclusa.