Gestión del miedo

Cuando un elemento, dentro de una organización, toma sustancia y se constituye en un elemento común, normal y relevante, resulta lógico considerarlo como un activo más de dicha organización y, como activo, entonces, podría estar sujeto a ser gestionado, administrado y analizado en profundidad.

Al fin y al cabo, la gestión de un activo no es más que buscar ejercer un control sobre todo su ciclo de vida, y cuando una organización, que cuenta con un alto número de activos, encuentra un fallo en uno de ellos, en un entorno altamente competitivo, resulta muy costosa su sola existencia y debe ser gestionado de forma inteligente.

Pensando entonces en “el miedo”, como un activo al que podríamos denominar “activo tóxico”, nos encontramos ante la imperiosa necesidad de eliminar o al menos minimizar la influencia que tiene sobre los demás activos de la organización a los cuales resta valor.

Pérdidas millonarias. En muchos procesos y a muchos niveles jerárquicos de las entidades encargadas de ejecutar los proyectos viales en Costa Rica, “el miedo”, o como dirían las nuevas generaciones el fear factor, está presente, y cuesta millones de colones en retrasos o reprocesos todos los días.

Desde aquel funcionario público de rango medio que tiene miedo de aprobar o rechazar un diseño realizado por un contratista privado, porque al hacerlo automáticamente asume la responsabilidad sobre este, hasta funcionarios de alto rango que prefieren postergar o delegar decisiones por el miedo de sufrir el juicio político o el juicio mediático, todos estos “actores” son víctimas del miedo y no tienen elementos para gestionar adecuadamente este activo.

Bajo este esquema, el fear factor abre puertas a otros activos tóxicos, como la ineficiencia, la corrupción, la mediocridad, la improvisación y, peor aún, sobre todos estos activos se construye, a largo plazo, una pérdida de identidad de las entidades públicas, porque terminan siendo una costumbre, una norma y ya nadie lo ve como un activo tóxico, sino como la forma normal de ejecutar las tareas.

Claridad. Es vital definir claramente los roles y las responsabilidades de las personas involucradas, acompañado de una mejora en la estructura funcional en nuestras instituciones, creando lugares de trabajo más pequeños y eficientes, con una mayor claridad en las funciones, donde quede claro: a quién le toca qué, cuánto tiempo tiene para hacerlo y cómo debe ejecutarlo.

Debe haber una mayor penalización en el sector público por la no ejecución porque el no hacer nada también afecta el buen desempeño de una institución, impide la eficiencia y la eficacia a la que estamos llamados todos los funcionarios públicos.

Debe haber un mayor apoyo institucional, es decir, la decisión de un funcionario público no debe ser un acto arbitrario, subjetivo o independiente, debe reflejar el espíritu y las políticas de toda una institución y, por lo tanto, esta debería respaldar plenamente y con todos sus recursos a dicho funcionario.

Acciones. Se debe luchar por elegir funcionarios con dotes de liderazgo y amplia preparación, capaces de tomar decisiones razonadas y al estricto amparo de las normas técnicas y legales, pero de forma pronta y oportuna.

Debe exigirse calidad y sentar la responsabilidad profesional en los contratistas, de forma que sus productos no deban ser sujetos a revisiones infinitas ni reprocesos innecesarios que atrasen y obliguen a los funcionarios a aparecer como los culpables de detener el avance de un proyecto. Si queremos dinamizar el sector de infraestructura vial debemos recordar que el peligro es real, pero el miedo es una opción.

El autor es coordinador de la Unidad de Gestión y Evaluación de la Red Vial Nacional y coordinador de la Unidad de Puentes en el Laboratorio Nacional de Materiales y Modelos Estructurales (Lanamme).