Opinión

Autodisrupción creativa

Actualizado el 16 de abril de 2015 a las 12:00 am

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LAGUNA BEACH – Como muchos lectores, todavía recuerdo claramente cuando Nokia dominaba el mercado, con una participación del 40 %, y Apple era simplemente una empresa dedicada a la informática.

Recuerdo cuando Amazon solo era conocida por vender libros y cuando la única alternativa al transporte público o a mi propio automóvil eran taxis sucios o caras limusinas, y recuerdo cuando los Four Seasons, Ritz Carlton y St. Regis del mundo competían entre sí, no contra Airbnb.

Tal vez sea viejo, es cierto, pero no tan viejo. Estos cambios son recientes... y fueron rápidos. ¿Cómo tuvieron lugar? ¿Mantendrán esa velocidad, o serán aún más rápidos? ¿Cómo deben responder las empresas?

Un sector puede ser transformado por cambios económicos, financieros, políticos y normativos impuestos desde arriba, pero empresas como Airbnb, Amazon, Apple, y Uber son ejemplos de otro tipo de transformación: competidores ágiles que invaden otros sectores aparentemente no relacionados y explotan con genialidad oportunidades enormes, pero hasta ese momento ocultas. Lo que es más importante y antiintuitivo, al hacerlo aprovechan sus propias competencias principales en vez de las del sector que procuran desbaratar.

De hecho, en lugar de usar los enfoques y procesos existentes para competir, estos participantes crean planes radicalmente nuevos y reescriben las reglas del sector. Su creatividad y pasión les permite doblegar –e incluso, en algunos casos, destruir– con asombrosa rapidez a gigantes menos adaptables.

Para el éxito de estas empresas ha sido central su comprensión de tendencias fundamentales que afectan a casi todos los sectores: el empoderamiento individual a través de Internet, la tecnología de aplicaciones, la digitalización y los medios sociales.

La mayoría de las empresas tradicionales, mientras tanto, continúan centrándose en su entorno macro y no logran responder adecuadamente a las nuevas fuerzas en juego en lo micro.

Si las empresas existentes esperan poder competir en este nuevo entorno, afectado tanto por fuerzas descendentes como ascendentes, tendrán que adaptarse y adelantarse a los nuevos jugadores disruptivos para descubrir cómo ser disruptivas ellas mismas. De otra manera, podrían enfrentar un destino similar al de Nokia, que fue desintermediada por una empresa de tecnología (Apple) y comprada por otra (Microsoft).

En este esfuerzo, las empresas deben reconocer que los factores tanto de demanda como de oferta impulsan, o impulsarán, la transformación de sus entornos competitivos. Del lado de la demanda, los consumidores esperan mucho más de los productos y servicios que usan. Desean velocidad, productividad y comodidad, así como conexión fácil y una mayor personalización. Además, como lo demuestra el éxito de servicios como TripAdvisor, desean participar más y que las empresas respondan más rápidamente a sus comentarios con mejoras reales.

Del lado de la oferta, los avances tecnológicos están derribando barreras a la entrada de larga data. El servicio de automóviles en línea Uber adaptó tecnologías existentes para transformar una industria protegida desde hacía mucho tiempo, que demasiado a menudo proporcionaba un servicio pésimo y caro. La “oferta” de habitaciones de Airbnb excede por mucho cualquier cosa a la que los hoteles tradicionales podrían aspirar razonablemente.

Una empresa existente tendría que estar extremadamente especializada, bien protegida o ser idiota para ignorar estas disrupciones. Pero, mientras algunas compañías bien establecidas en sectores tradicionales ya están buscando formas de adaptarse, otras aún tienen mucho por recorrer.

Un sector tradicional en el cual se está avanzando es el automotor, cuyas empresas procuran lograr la digitalización. Si bien los nuevos participantes indudablemente podrían afectar las plataformas de producción actuales –Tesla Motors, dirigida por Elon Musk, es un claro ejemplo de ello– se trata de pocos casos. En estos días, la amenaza más omnipresente de la competencia proviene de empresas en otros sectores que pueden erosionar la propuesta de valor para los clientes después de la venta del automóvil.

Las automotrices están reconociendo que, con el tiempo, la experiencia digital en los automóviles que producen acaparará una mayor porción del excedente de los consumidores, en gran medida debido al potencial de márgenes de beneficios y economías de escala sustanciales. En consecuencia, están adaptando sus vehículos a la nueva economía colaborativa, ayudando a la gente a estar bien conectada en sus automóviles, ampliando el alcance de sus servicios de posventa y preparándose para el cambio de la propiedad individual a la compartida de los vehículos.

Los bancos también se están adaptando, aunque mucho más lentamente y con más vacilaciones. Si desean progresar tendrán que ir más allá de la provisión de aplicaciones y la banca en línea, Su meta debe ser la captación holística de los clientes, quienes no solo buscan comodidad y seguridad, sino también más control sobre su destino financiero.

En este y muchos sectores, el entorno competitivo indudablemente se está tornando más complicado e impredecible. Pero cuatro lineamientos generales pueden ayudar a los ejecutivos a adaptar eficazmente sus mentalidades y modelos de negocios para facilitar una autodisrupción ordenada y constructiva.

En primer lugar, las empresas deben modernizar sus competencias centrales y tomar referencias más allá de los estrechos confines de sus sectores.

En segundo lugar, deben enfocarse más en los clientes, entre otras cosas, solicitando sus comentarios y respondiendo a ellos de manera atractiva.

En tercer lugar, los ejecutivos deben reconocer el valor de los datos recopilados durante las operaciones diarias de sus empresas y asegurarse de que sean administrados con inteligencia y seguridad.

Para finalizar, las fuerzas a escala micro, con potencial para impulsar transformaciones sectoriales, deben ser internalizadas en todos los niveles de la empresa.

Aquellas compañías que apliquen estos lineamientos tendrán mayores probabilidades de adaptarse a cambios que hoy determinan la rápida reconfiguración de sectores enteros. Lo esencial, una vez más, son la oferta y la demanda: más que nunca la gente desea –y de hecho se siente con derecho a esperar– herramientas más baratas, inteligentes, seguras y eficientes para vivir sus vidas con mayor poder de decisión. Las empresas que no puedan ofrecer eso descubrirán que sus días están contados.

Mohamed A. El-Erian, asesor económico en jefe de Allianz y miembro de su Comité Ejecutivo Internacional, es presidente del Consejo para el Desarrollo Mundial del presidente Barack Obama. Su último libro es Cuando los mercados chocan. © Project Syndicate 1995–2015

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