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Aprender sin teoría

Actualizado el 09 de abril de 2016 a las 12:00 am

La teoría a menudo es dispensable, para el gran pesar de muchos de nosotros los académicos

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CAMBRIDGE – ¿Cómo podemos mejorar el estado del mundo? ¿Cómo podemos hacer a los países más competitivos, el crecimiento más sostenible e inclusivo y los géneros más iguales?

Una forma es contando con una teoría correcta de la relación entre acciones y resultados para luego implementar acciones que alcancen nuestras metas. Sin embargo, en la mayor parte de las situaciones que enfrentamos, esta teoría no existe, o si llegamos a disponer de ella, no sabemos si es cierta. Entonces, ¿qué se puede hacer? ¿Postergar la acción hasta que aprendamos qué es lo que funciona? Pero ¿cómo aprender sin actuar? Y si actuamos, ¿cómo se puede saber si lo que hicimos fue lo correcto?

Nuevos avances en el aprendizaje automático ( machine learning ) y en la antropología biológica están arrojando luz sobre la manera en que se aprende y lo que hace que un proceso de aprendizaje tenga éxito. No obstante, por importantes que sean las teorías, la mayor parte de lo que aprendemos no depende de ellas.

Por ejemplo, es posible que exista una teoría sobre qué hace que el gato sea gato, pero no es a través de ella que los niños aprenden a reconocerlo. Como lo señala Leslie Valiant, de la Universidad de Harvard, en su libro del 2013, aprendemos el concepto de “gatuno” sin teoría, infiriéndolo de un conjunto de imágenes de animales que tienen indicaciones sobre cuáles son gatos y cuáles no lo son. Y mientras más ejemplos veamos, más pasaremos a estar “probablemente, aproximadamente en lo correcto”.

Aprendemos a reconocer el lenguaje hablado sin tener conocimientos de lingüística; y en los programas informáticos de reconocimiento de voz se emplea un algoritmo de aprendizaje carente de teoría llamado “cadena oculta de Markov”, que se aplica a grabaciones habladas y sus textos, en lugar de utilizar la lingüística, como lo indica Ray Kurzweil en su libro Cómo crear una mente. La teoría a menudo es dispensable, para el gran pesar de muchos de nosotros los académicos.

La evolución biológica también se basa en un algoritmo que no tiene teoría, el cual aprende cuáles son los genotipos que generan individuos más aptos careciendo de teoría sobre los cambios en el genoma que mejoran la adaptación. Meramente emplea variaciones aleatorias y la selección de los más aptos, una y otra vez.

Mientras que la evolución biológica a través de la reproducción sexual requiere generaciones, podemos aprender unos de otros de manera mucho más rápida mediante la evolución cultural, lo cual explica por qué los seres humanos hemos progresado tanto.

Según Robert Boyd, Peter Richerson y Joseph Henrich, el fundamento de nuestro éxito como especie reside en nuestra habilidad para imitar. Ella hace que la evolución cultural sea posible, acumulativa y poderosa. Es la que nos permite aprender unos de otros, y por lo tanto progresar mucho más rápidamente que si cada cual tuviera que aprender por su cuenta. Todavía más, puesto que la imitación, al igual que la replicación genética, no es perfecta, de modo accidental descubrimos otras maneras de hacer lo mismo (e incluso cosas nuevas y mejores).

Nosotros, los seres humanos, estamos programados para imitar a los demás, y preferimos imitar, en especial, a los que tienen más éxito. Esto tiene sentido desde el punto de vista de la evolución, dado que las características de los exitosos probablemente estén más relacionadas con su éxito que las de los demás.

Pero lo anterior puede conducir a errores cuando lo que imitamos no es lo que causa el éxito. La publicidad ha explotado esta debilidad en nuestra programación, haciéndonos pensar que si George Clooney es chévere y usa una prenda particular, tal vez podamos ser igual de chéveres si la usamos también.

Más constructivamente, el mundo empresarial utiliza la imitación mediante la práctica de benchmarking o evaluación comparativa. A través de ella, las empresas comparten información sobre resultados a fin de que todos puedan saber lo que es alcanzable y a quién tratar de imitar, lo cual facilita la identificación de “las mejores prácticas”. Para mejorar, se puede empezar por imitar lo que hacen las empresas exitosas, sin tener una buena teoría de por qué lo son.

Las evaluaciones comparativas se han estado desplazando hacia el ámbito de las políticas, entre ellas cuestiones tales como el desarrollo sostenible, el ambiente empresarial, la competitividad, la paridad de género y, en fecha más reciente, el crecimiento inclusivo. Algunas de estas aplicaciones crean buenas formas de medir el desempeño, lo que permite a los usuarios evaluar el suyo y seguir la pista de su progreso.

Buenos ejemplos de ejercicios de evaluación comparativa son el índice global de brechas de género, del Foro Económico Mundial, y el índice de desarrollo humano, de las Naciones Unidas. Dichos índices carecen de teoría en el sentido en que no dicen lo que se debe hacer para mejorar el desempeño, pero sí dicen si se mejoró o no –es decir, informan sobre los cambios en “aptitud”–.

Otros indicadores, en mi opinión, confunden las mediciones del desempeño con las mediciones de las causas hipotéticas de este. Confunden el “qué” con el “cómo”, y de modo inapropiado incluyen a ambos en el índice. Intentan estar más basados en teorías de lo que permite nuestro conocimiento actual.

Dos ejemplos de ello son el índice global de competitividad y el nuevo índice de crecimiento y desarrollo inclusivo, del Foro Mundial Económico. Por ejemplo, la competitividad se relaciona con la capacidad para aumentar la participación de mercado sin sacrificar los márgenes ni reducir los sueldos, lo cual refleja una productividad superior. La inclusividad del crecimiento guarda relación con las disparidades de ingreso y de crecimiento entre diferentes regiones y grupos sociales.

Sin embargo, esto no es lo que dichos índices realmente miden. En su lugar, incluyen variables –a las que se denomina “espacio de políticas”– que supuestamente causan ya sea la competitividad o el crecimiento inclusivo. Y los autores ni siquiera comprueban que lo hagan. (En el caso de la competitividad, mis coautores y yo hemos encontrado que no lo hacen).

Confundir el “qué” con el “cómo” es contraproducente. Ha llevado a país tras país, entre ellos, Colombia, México, Marruecos y Arabia Saudita, a tratar de superar su calificación de competitividad ocupándose de elementos que aparecen en el índice, pero que en realidad no mejoran su desempeño. Y tardan en enterarse de esto porque, de hecho, sube su calificación en el índice.

En realidad, desconocemos lo que podría hacer más inclusivo el crecimiento, más competitivos a los países y más sostenible el desarrollo en cada país y en cada región, y no deberíamos pretender lo contrario.

Se puede contribuir al progreso del mundo midiendo resultados que importan, facilitando la imitación y siguiendo la pista del desempeño. Pero si confundimos los medios con los fines, terminaremos todos vestidos como George Clooney, y preguntándonos por qué no nos sentimos tan chéveres.

Ricardo Hausmann, exministro de Planificación de Venezuela y execonomista jefe del Banco Interamericano de Desarrollo, es director del Center for International Development at Harvard University y profesor de economía del Harvard Kennedy School. Además preside el Metaconsejo sobre Crecimiento Inclusivo del Foro Económico Mundial. © Project Syndicate 1995–2016

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