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Cuestionamientos a sector textil

La rendición de cuentas es esquiva en el negocio de la ropa

Actualizado el 20 de enero de 2014 a las 12:00 am

Derrumbe de una fábrica en Bangladés evidenció la falta de cumplimientos

Consumidores saben poco sobre malas condiciones laborales en fábricas

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La rendición de cuentas es esquiva en el negocio de la ropa

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1 k Un grupo de personas pasa frente a un tienda de la marca Mango en Barcelona, España. La firma se ha llenado de señalamientos tras la catástrofe en Bangladés. 2 k Diseñadores de la misma marca trabajan en un centro de diseño en cerca de Barcelona. 3 k Vista interna del centro de distribución de Mango en Barcelona. | SAMUEL ARANDA / THE NEW YORK TIMES.

PARETS DEL VALLÈ, España. Desde un centro de distribución elegante y gris, cerca de Barcelona, la marca mundial Mango embarca 60 millones de prendas en un año. Cintas transportadoras automatizadas zumban por todo el edificio como líneas del metro, escogiendo y organizando blusas, suéteres y otros artículos para enviarlos a todo el mundo. Manos humanas apenas si tocan la ropa.

A casi 8.500 kilómetros de ahí, en Bangladés, la fábrica de Phantom Tac, en el suburbio industrial de Savar, era un hervidero de manos humanas. Cientos de hombres y mujeres agachados sobre las máquinas de coser producían prendas con un sistema de línea de ensamble inalterado en años. La velocidad también era esencial, pero eso solo significaba que la gente tenía que trabajar más rápido.

La primavera pasada, con planes de expansión mundial en agenda, Mango recurrió a Phantom Tac para que produjera una orden de muestra de playeras polo y otros artículos. Luego, el 24 de abril, el complejo fabril Rana Plaza colapsó y murieron más de 1.100 persona, en el desastre más letal en la historia de la industria del vestido. Phantom Tac y otros negocios en el edificio quedaron en ruinas.

Ahora, la cuestión es qué responsabilidad debieran tener Mango y otras marcas respecto de las víctimas de Rana Plaza, una tragedia que expuso la turbiedad y la falta de rendición de cuentas en la cadena mundial de suministros del vestido. Bajo intensa presión internacional, cuatro marcas acordaron en diciembre ayudar a financiar un emblemático fondo de indemnizaciones para las víctimas, de 40 millones de dólares.

Sin embargo, muchas otras marcas, incluida Mango, se han negado, hasta ahora, a contribuir al fondo. Mango argumenta que no es responsable porque no había “formalizado la relación comercial” con Phantom Tac. Ejecutivos de la compañía dicen que Mango todavía estaba realizando inspecciones de calidad y auditorías en la fábrica de Phantom Tac y que no había empezado a producir las muestras de un pedido de 25.000 prendas.

Pero, en entrevistas realizadas en varios meses, supervisores y otros empleados de Phantom Tac dijeron que ya se había comenzado con el trabajo para responder al pedido de Mango cuando se dio el desplome del Rana Plaza. Se estaban marcando y cortando las telas y algunos trabajadores dicen que ya se estaban cosiendo algunas de las playeras de muestra.

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“Había urgencia entre los jefes”, notó Mohamed Mosharuf Hosain, de 28 años, quien trabajaba en la sección de cortar. “Los gerentes nos dijeron que termináramos urgentemente los productos de Mango. Dijeron que si podíamos terminar rápido este trabajo, podríamos conseguir más pedidos de Mango”.

Piezas sueltas. Rana Plaza ha obligado a las marcas mundiales y los minoristas a considerar cómo reconciliar las piezas que no encajan en sus cadenas de suministros.

La tecnología y la inversión están transformando el límite superior de la industria, lo que permite a Mango y otras marcas incrementar las ventas, administrar inventarios mundiales con precisión extrema e introducir ropa más rápido que nunca, todo ello mientras los consumidores esperan ver cosas nuevas cada vez que van a una tienda.

No obstante, estas marcas dependen de las fábricas en países en desarrollo, como Bangladés, donde los salarios son muy bajos y la presión para trabajar más rápido y más barato ha generado problemas conocidos: edificios inseguros, condiciones de trabajo de calidad inferior y repetidas violaciones a derechos salariales y laborales. Los consumidores saben poco sobre estas fábricas, aun cuando las marcas mundiales han prometido que su ropa se hace en entornos seguros.

Se podría considerar a Phantom Tac como un intento improbable por demostrar que una fábrica bangladesí podría ser socialmente responsable y tener ganancias. El español David Mayor era dueño de una parte y había conseguido pedidos de varias marcas españolas.

Hizo equipo con un misionero del Vaticano en el campo bangladesí para ofrecer un programa de capacitación para trabajadoras. Y experimentó con la creación de un sitio web que permitiera a los consumidores occidentales conectarse virtualmente con los costureros que hacían su ropa.

Sin embargo, las presiones sobre Phantom Tac para cumplir con las fechas límites y ganar dinero hizo que esos objetivos sociales fueran difíciles de alcanzar. Ahora, Mayor desapareció. No respondió solicitudes por correo electrónico para sostener entrevistas y su familia en España declinó revelar su paradero. Su socio bangladesí en los negocios, Aminul Islam, está en la cárcel en relación con el colapso.

Contrastes. Fábricas como la de Phantom Tac en Bangladés y las operaciones de Mango en España son parte de la misma cadena de suministro, pero bien podrían ser mundos aparte.

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En España se recibe a los visitantes del centro de diseño de Mango, a poca distancia en coche del almacén de distribución, en un vestíbulo donde hay una instalación del artista español Jaume Plensa. Un Picasso cuelga en la oficina del presidente de Mango, Isak Andic. Empleados comen en una cafetería llena de luz o pueden descansar en una zona en pisos superiores adornada con muchos helechos.

Estas instalaciones vanguardistas son apenas el comienzo: Mango ya opera otros centros de distribución en China, Hong Kong y Turquía, y ya empezó a construir un complejo enorme en España. El año pasado, Mango produjo un total de 110 millones de prendas y accesorios; en una década –según ejecutivos de la compañía– producirán 300 millones y casi quintuplicarán las ventas a 10.000 millones de euros ($14.000 millones).

En Bangladés, el entorno de negocios presenta un marcado contraste. Phantom Tac estaba en el quinto piso de Rana Plaza, llamada así por la familia del dueño del edificio, Sohel Rana.

Rana, en la cárcel esperando que le levanten cargos por el colapso, era un hombre fuerte de la política local, que tenía vínculos estrechos con funcionarios elegidos en Savar y fama de realizar actividades delictivas.

David Mayor era comprador cuando conoció a Aminul Islam, quien operaba una fábrica distinta, en el centro de Dhaka, la capital nacional. Iniciaron juntos Phantom Tac, lo cual pareció encajar bien ya que Mayor tenía relaciones con marcas extranjeras, en especial españolas.

Mayor también tenía una agenda social. En 2007 se unió al hermano Massimo Cattaneo, un misionario católico romano, y financió un programa de capacitación para chicas jóvenes en el campo. Al final, contrató a cerca de una docena de ellas para su propia fábrica.

También quería que los consumidores tuvieran una visión de cómo se hace su ropa. Se contrató a Ashley Wheaton, quien había trabajado en una organización no lucrativa en Dhaka, para que desarrollara un sitio web en el que los consumidores pudieran ingresar un código tomado de la etiqueta del precio de un artículo y luego averiguar sobre las personas que hicieron la prenda.

“Realmente quería cambiar la forma de hacer las cosas”, dijo Wheaton. Sin embargo, el dinero se convirtió en problema. Al final, Mayor también dejó de fondear el programa de capacitación, que Massimo ha mantenido con dinero de la Iglesia y donaciones.

Trabajadores de Phantom Tac dijeron que las presiones por las fechas límite eran implacables. Los márgenes eran tan reducidos que varios trabajadores dicen que los gerentes de nivel medio solían llevar dos tipos de libros contables para ocultar el exceso de horas extras u otras violaciones.

Empleados también dijeron que hubo un problema por el trabajo infantil en 2012, después de que un comprador descubrió a varios adolescentes trabajando como ayudantes, el puesto de menor nivel en la fábrica.

Para enero de 2013, Phantom Tac había corregido ese problema y trataba de conseguir contratos nuevos, incluido el de Mango. Esta compañía envió compradores a la fábrica, así como inspectores que realizaran una auditoría a las condiciones de trabajo, cuentan operarios. “Todos sabíamos del equipo de auditores de Mango”, comentó Hosain, el hombre de la sección de cortado. “Se anunció por el altavoz. Les dijeron a todos que trabajaran correctamente. Querían impresionarlos”.

Funcionó. Activistas del trabajo que buscaban entre los escombros del Rana Plaza encontraron formularios de pedidos de Phantom Tac en los que Mango ordena playeras polo para adultos y algunas prendas para niños.

En una entrevista en el centro de diseño de Mango en España, José Gómez, el vicepresidente de desarrollo de negocios internacionales, mencionó la participación de la empresa en un gran consorcio de marcas que acordaron ayudar a financiar las mejoras en la seguridad de las fábricas bangladesís. Mas, sobre el problema distinto de la indemnización a las víctimas, Gómez negó que Mango hubiese iniciado su producción en Phantom Tac.

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