Luis Chinchilla: ‘Intel me enseñó el valor de la toma de riesgos’

Hoy, seis años después de haber tomado la decisión de dejar la multinacional, reconoce que le tomó por sorpresa el cierre de la planta de manufactura de Intel.

Sin embargo, cree que las 1.500 personas despedidas por la empresa estadounidense poseen habilidades y fortalezas aprendidas que les permitirá ubicarse en otro nuevo puesto y hasta fundar su propio negocio. La Nación conversó con Chinchilla sobre su experiencia en Intel y cómo dio el paso para convertirse en empresario.

¿Qué le enseñó Intel?

Entré a Intel el 7 de abril de 1997. Intel me enseñó el valor de la toma de riesgos. Los trabajadores de esos primeros años comprendíamos la parte de calidad, pero el valor de la toma de riesgos era difícil de entender fuera de la estructura de Intel.

”El ciclo de los productos de Intel es muy rápido. Recuerdo cómo una computadora se volvía obsoleta en seis meses.

”Entonces, cuando uno tiene ciclos de producto tan acelerados, la toma de riesgos es casi inminente, uno no tiene todo el tiempo que desea para probar si el sistema es el adecuado: se mejora en el tiempo”.

Desde su experiencia, ¿cuál es el principal valor de quienes dejarán Intel este año?

Para los que se van a colocar rápido, creo que pueden llegar a aportar en la resolución de problemas, que se aprende en Intel y sirve para toda industria.

”Quienes tomen el camino de independizarse, creo que una de las fortalezas es la capacidad de resistir. Ahí comparto la frase del actual CEO de Intel (Brian Krzanich): ‘Corra hasta que solo pueda caminar, camine hasta que pueda volver a correr, pero nunca pare porque ahí es cuando duele’. Hay momentos cuando uno está como empresario, que desearía parar, pero camina y después vuelve a correr”.

¿Cómo empezó su empresa?

La empresa nació estando yo del otro lado (en Intel). Era gerente de Servicios Corporativos para Costa Rica, México y América Latina y en un viaje de Arizona, Estados Unidos, al país, conversé con amigos de que nadie brindaba el servicio que ahora hacemos (ingeniería de alta tecnología).

Usted logró ascender en la estructura de Intel, ¿por qué salió en un momento bueno?

El negocio nació como una empresa familiar, en el 2007, y para mí era un trabajo paralelo. Por necesidad del mercado la empresa iba creciendo y contrataba más personal.

”En el 2008, en menos de un mes, nos adjudicaron tres proyectos grandes con multinacionales: Hologic y Boston Scientific, para hacer todas las pruebas de arranque de la planta; y las de los sistemas de aire acondicionado y extracción del hotel JW Marriot”.

”Se necesitaba que alguien tomara el control. Conversé con mi familia y me apoyó. Entonces, hablé con mi jefe en Malasia y le dije: ‘me voy’. Así de sencillo. No tuve tiempo de pensarlo mucho”.

La estructura aprendida en Intel, ¿le ayudó con su empresa?

Sí. Un legado en OPIA, aprendido en Intel, es el sistema de calidad. Luego, la seguridad ocupacional. Muchas de estas herramientas las aprendí en Intel. Desde planificación de escenarios, el ambiente interno y externo; hasta la evaluación de cómo se comporta el mercado y el segmento al que servimos.

”Otro factor es el desarrollo de la gente. Pese a ser una pequeña empresa, tenemos un programa en que recibimos a estudiantes”.

”Esta fue una de las buenas experiencias de Intel. De nuestra actual planilla (11 empleados), la mitad de ellos fueron estudiantes que llegaron a hacer prácticas y se quedaron trabajando con nosotros”.