EscucharMuchas empresas mercantiles, insertas en un medio que continuamente requiere innovación, están atadas, lo mismo que la actividad educativa general, por el paradigma de que capacitar o educar, es transmitir conocimientos.
Cuando los libros eran escasos, esa trasmisión tenía más valor que ahora.
Recuerdo haber tomado un curso cuando iniciaba mis estudios universitarios. Solo el profesor tenía el libro de texto. Los demás, tomábamos apuntes. Esto en tiempos en que no existían las fotocopiadoras.
Lo que en las empresas se denomina capacitación, merece un mejor nombre: desarrollo de talentos, liberación de energía, activación de redes inteligentes, en resonancia con las smart grids para el manejo de energía eléctrica.
Esa función debe ser concebida como una actividad para el desarrollo de competencias.
No debe visualizarse ni funcionar como una estación de servicio donde se le llena el tanque al participante, sino como palanca para movilizar talentos, con la mira puesta en los rasgos penetrantes del modelo de negocios, incluidas las ventajas competitivas.
La capacitación solo tiene sentido si hace a la empresa mejor, lo cual no cierra la puerta al hecho de que no hay forma de intervenir sobre los seres humanos para hacer a la empresa mejor, sin que esos seres humanos también mejoren personalmente.
El capacitador externo que lo que aporte a su cliente sean sus conocimientos, está aportando poco. Su aporte debería ser de levadura. De fermento. De elementos que inicien una reacción en cadena con los talentos y la dinámica social internos.
El desarrollo organizacional no consiste tanto en aumentar los talentos disponibles en la empresa, como en movilizar los que ya tiene y con ellos construir capacidades singulares.
Un equipo de fútbol no contrata a un director técnico para que enseñe a correr o a hacer tiros libres.
Se lo contrata para que los once se conviertan en un equipo que logre poner en funcionamiento algo superior al tiqui-tiqui.
Por eso la capacitación no debe ser un fármaco genérico sino diseñado a la medida. No debe ser para una o dos personas. Y debe estar aterrizada en la realidad de la empresa.
Comprar cursos difiere profundamente de lo anterior.
Los programas de capacitación tienen que tener una finalidad, un sentido, un filo. Un propósito de operar como herramienta. No son para que los participantes puedan dar lecciones a otros. Ni para que se solacen contemplando cuanto saben, sino para que puedan operar sobre la realidad.
En estos tiempos, el imperativo es gestionar el cambio.
Las inversiones en la así llamada capacitación, tiene que aumentar la capacidad de las personas clave de la empresa, para gestionar el cambio.
Todo verdadero aprendizaje produce cambios.
En la empresa no queremos eruditos. Queremos redes de acción eficaces. Por eso antes de o simultáneamente con el proceso de capacitación, deben crearse las condiciones para la aplicación de lo aprendido.
Debe estimularse un ambiente, un conjunto de reglas e incentivos, que hagan que sea imposible simplemente guardarse lo que se ha obtenido en la actividad.
Para que el final de los programas no sea el “todo estuvo muy bueno” sino el empoderamiento de la red inteligente ( smart grid ) a fin de que inicie un proceso de innovación permanente.
