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Personas y estructuras en la gestión pública

Actualizado el 16 de julio de 2012 a las 12:00 am

No basta conceptuar nuevas estructuras esperando que se materialicen solas

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Johnny Meoño Segura, doctor en Administración Pública, lleva más de treinta años destacando una verdad que resumo así: en Costa Rica disponemos de una normativa que contiene los elementos necesarios para realizar una gestión eficaz y eficiente; sin embargo, las autoridades y funcionarios no aplican esa normativa; y, como consecuencia, la gestión pública es desordenada, contradictoria e improductiva.

Don Johnny ha expuesto aspectos generales y específicos de esa verdad en varias investigaciones profesionales y académicas, así como en numerosos artículos de esta página, el más reciente de los cuales está intitulado “Confusiones conceptuales que matan” (LaNación, 6/6/2012, p. 31A).

Conozco a Johnny muy bien, pero aquí no voy contar sobre luchas que hemos compartido en el curso de tantos años. Mas, cada vez que lo veo, se me hace evidente que nos estamos haciendo viejos; y, al leer ese último artículo, se me ocurrió que convendría unir nuestros esfuerzos, otra vez, para tratar de romper ese bloqueo entre “ser y deber ser” que él menciona, y yo llamo “ideas y acciones”. Hacia este objetivo, voy a proponer lo que Karl Popper hubiera llamado una conjetura –es decir, una posible explicación — sobre ese bloqueo.

Hasta hace alrededor de quince años, yo percibía y expresaba preocupaciones similares o complementarias a las de Johnny (algunas resumidas en una colección intitulada Ciudadanos al encuentro, CICAP-UCR, 1998). Pero comencé a preguntarme, como tal vez él también se ha preguntado: ¿por qué los funcionarios públicos desoyen planteamientos tan claros y justificados? ¿A qué se debe la inacción –inclusive resistencia– de ellos ante normas aparentemente tan lógicas y convenientes para el país?

Lentamente, demasiado lentamente, llegué a formar esta hipótesis: para mejorar la gestión pública, no basta diseñar relaciones coherentes entre funcionarios públicos, sino que también es indispensable que cambie el modo de ser o actuar de las personas mismasque participan en ellas. Además, para este efecto, hay que tomar en cuenta no solo el “sector público”, sino la sociedad total; es decir, no solo hay que ver las organizaciones del Estado, sino también la organización del país entero.

Siguiendo ese orden de pensamiento y análisis sobre problemas en diferentes países, di con teorías como las del inglés Anthony Giddens y el francés Pierre Bourdieu, quienes sostienen ideas como las siguientes: los seres humanos realizamos acciones concretas, en determinados momentos, que se articulan formando estructuras sociales; luego, esas estructuras influyen en las personas, induciéndoles comportamientos acordes con ellas; entonces, las acciones consecuentes de las personas nuevamente se estructuran en momentos siguientes; estas estructuras tienen los efectos mencionados; y así sucesivamente . . . Este proceso, que Giddens llama “estructuración” y ubica en contexto “espacio-temporal”, suena complicado, pero hay que entenderlo y derivar sus consecuencias para una estrategia que transforme la gestión pública y las personas que participan en ella.

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Conceptos despersonalizados solo cubren parte de la realidad; y quienes trabajan principalmente sobre esa base, tratan de transformar las estructuras sociales desde una perspectiva “idealista” (rechazando “lo real”, en favor de un “ideal” ); pero no toman en cuenta que las personas y sus ideales están influenciados por estructuras sociales concretas que configuran la “realidad”. El cambio social requiere acciones de un doble efecto: que rompan las estructuras existentes; y, que, al estructurarse, favorezcan la novación. No basta conceptuar nuevas estructuras, esperando que se materialicen solas; también se requiere identificar actores sociales específicos, de carne, huesos y alma, al decir de Unamuno, que propicien o entorpezcan esas acciones concretas.

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