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Consultorías ineficaces

Actualizado el 25 de abril de 2012 a las 12:00 am

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En un país de lejano continente, el enorme préstamo recién aprobado por el Congreso, preveía que un 15% se destinara a consultorías, toda vez que los países pobres no eran capaces de planificar su ejecución; el auditorio de la institución autónoma estaba listo para una importante reunión con las jefaturas técnicas y administrativas, en la que el presidente ejecutivo presentaría la nueva estrategia de desarrollo basada en recientes avances tecnológicos y la automatización de todos los procesos.

A cierta distancia del jerarca, un consultor internacional, experto en modernización de procesos y pagado por el préstamo, había llegado muy temprano y junto a varios funcionarios locales revisaron el programa, la presentación “power point”, la ubicación de los invitados, las luces, sonido y los detalles de la recepción que enseguida se celebraría. La nueva estrategia la definieron y escribieron el consultor y el gerente de desarrollo institucional, que recibía un sobresueldo pagado por el préstamo, con escasa participación de los departamentos y ningún insumo de los niveles operativos; en un folleto bien impreso se leía en la primera página una introducción aparentemente escrita por el presidente pues su nombre era lo último que se leía.

Cuatro años después, todos los asistentes recordaron la presentación tan buena que había hecho el jerarca y los sabrosos canapés de la recepción, pero nadie pudo contar cuál fue exactamente la estrategia anunciada ni cuáles habían sido los resultados, pues todo seguía igual. Lo único que quedó claro fue que los altos ejecutivos habían viajado a muchos países para observar de primera mano la importante experiencia que habían desarrollado con idénticas estrategias y procesos automatizados.

El consultor internacional se encontraba desde hacía varios meses en otro país y el gerente de desarrollo institucional dijo al despedirse de sus subalternos, que al quedar cesante por el nuevo Gobierno, le dolía mucho aceptar que el proceso de modernización que con tanto empeño impulsó no pudo completarse por el exceso de tramitología, falta de contenido económico y escaso apoyo político, pero desde su nueva posición de consultor internacional haría lo posible para que la modernización continuara.

Los medios de comunicación, sin embargo, señalaron que se habían dilapidado varios millones de dólares en equipos que no se necesitaban y que el Ministerio Público había iniciado una investigación; esta vez esperaban que se hallara a los responsables y cesara la impunidad y la pésima y antigua costumbre de destinar importantes sumas de los préstamos para consultorías ineficaces y onerosas.

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En el Ministerio de Salud a partir de 1970 se llevó a cabo una reingeniería total y se implantó un nuevo modelo que se sustentó en un ambicioso plan nacional de salud, una nueva ley general de salud y una nueva ley orgánica, el fuerte impulso a la atención primaria y la ley de traspaso de hospitales para cubrir a toda la población del país. Los resultados fueron espectaculares y la salud de nuestros ciudadanos cambió para siempre. El Hospital Nacional de Niños a partir de su inauguración en 1964, con la mística y dinámica que le imprimió el Dr. Carlos Sáenz Herrera, tuvo un desarrollo similar con resultados también espectaculares.

En ninguno de los dos casos se recurrió a gastos por concepto de consultorías ni por concepto de viajes al exterior.

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